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2019.11.07 - Café-Contacts Conférence - Objectif emploi: freins et éléments moteurs

2019-12-19T10:31:42Z

Laurène Jaquier : /* Programme et intervenants : */

Quels sont les facteurs de réussite qui ont une influence positive sur une recherche d’emploi ?
Quels sont les obstacles ? Quelles opportunités pour dépasser ou contourner ces obstacles ?

Autour de la thématique "Objectif emploi: freins et éléments moteurs", des professionnels ont présenté leurs expériences et analyses quant aux éléments facilitateurs et limitants observés dans le cadre d’une recherche d’emploi.
Cette rencontre a été l’occasion de questionner les idées reçues, de mutualiser expériences et connaissances, et de réfléchir à des propositions concrètes afin de rendre une recherche d'emploi davantage efficiente.
L’assemblée de plus de 70 personnes a pu, à l’issue des courtes conférences, débattre sur cette thématique.

== Programme et intervenants : ==
* '''Monsieur Vincent Delorme''' - Auteur de la recherche "Insertion professionnelle des bénéficiaires d’aide sociale de longue durée : freins et ressources pour retrouver un emploi" - IDHEAP Université de Lausanne 2016 Chef de programme Action sociale & Chargé d'insertion professionnelle - Hospice général Genève
* '''Madame Adile Gachoud''' - Auteure de la recherche "Le chômage des seniors : analyse de signaux pour une amélioration de leur réinsertion professionnelle" - IDHEAP Université de Lausanne 2018 Intervenante sociale - Fondation Le Relais Lausanne
* '''Madame Patrizia Castagno''' - Responsable Ressources Humaines - Barclays Bank Genève
* '''Monsieur Olivier Marteau''' - Branch Manager - Adecco Genève
* '''Madame Anne Guillet''' - Conseillère en emploi - Fondation Qualife
* '''Monsieur Eric Etienne''' - Animateur de l'événement, Directeur du Pôle 50+ - Fondation Qualife

== Synthèse de la conférence : ==

=== "Insertion professionnelle des bénéficiaires d’aide sociale de longue durée : freins et ressources pour retrouver un emploi", Vincent Delorme ===
Au travers de sa recherche menée dans le cadre de son master en management public -"Insertion professionnelle des bénéficiaires d’aide sociale de longue durée : freins et ressources pour retrouver un emploi", Vincent Delorme a présenté les facteurs qui favorisent ou qui empêchent l’insertion professionnelle de personnes au bénéfice de prestations d’aide sociale.

==== Huit facteurs prépondérants : ====
* Facteurs "plus" : Motivations – Compétences sociales – Mesures d’insertion – Mobilisation du réseau
* Facteur commun : Le degré d’intégration
* Facteurs "moins" : Problématiques sociales – Atteinte à la santé – Charges familiales
A partir d’un échantillon de vingt personnes âgées de 22 à 61 ans qui, après avoir perçu durant huit ans des prestations d’aide sociale, ont signé un contrat de travail à durée indéterminée, avec un retour opéré depuis deux ans en moyenne, Vincent Delorme a présenté les facteurs prédominants qui ont favorisé leur retour en emploi:
* '''Les dimensions motivationnelles''', notamment la valeur accordée au travail et l’image de soi ;
* '''Les compétences sociales''', plus particulièrement la capacité à dégager un sentiment de confiance et d’honnêteté ;
* '''La participation à des mesures d’insertion''', la bonne mesure au bon moment. Le choix de la mesure la plus adaptée à la situation individuelle est très important. De plus le moment opportun pour le suivi de la mesure est primordial.

==== Quelques mises en lumière selon Vincent Delorme : ====
* Huit principaux facteurs contenant plusieurs dimensions ;
* Imbrication et interdépendance entre les facteurs ;
* Rôle essentiel des ressources personnelles ;
* Conjonction de facteurs qui s’articulent de manière favorable ou pas, dans des circonstances particulières ;
* Notion de temporalité, le « bon » moment - Octroyer la bonne mesure d’insertion au bon moment pour la personne ;
* Rôle des assistants sociaux - Accompagnement social adapté - Suivis parallèles et complémentaires avec des conseillers en réinsertion.
Une synthèse de cette recherche est consultable sur le site [https://www.artias.ch/artias_dossier/insertion-professionnelle-beneficiaires-daide-sociale-de-longue-duree-freins-ressources-retrouver-emploi/ artias.ch]

=== "Le chômage des seniors : analyse de signaux pour une amélioration de leur réinsertion professionnelle", Adile Gachoud ===
L’âge pourrait être un frein dans une recherche d’emploi, toutefois l’étude de d’Adile Gachoud montre que certaines images négatives liées à l’âge peuvent être atténuées.

Madame Gachoud rappelle qu’un travailleur de 50 ans et plus est moins explosé aux risques de connaitre une période de chômage. Cependant lorsque c’est le cas, il doit faire face à deux difficultés majeures : le chômage de longue durée et la fin de droit aux indemnités journalières.

Sa recherche, "Le chômage des seniors : analyse de signaux pour une amélioration de leur réinsertion professionnelle" met en lumière la '''Théorie du signal'''. Cette théorie postule que ''«Le processus de recrutement se déroule dans un contexte d’incertitude et d’asymétrie d’informations et que les recruteurs recourent à des stratégies de sélection des candidats comme les signaux.»'' Il s’agit de données personnelles, des caractéristiques observables des candidats, comme le genre, la nationalité, l’âge ou la formation.

Adile Gachoud mentionne les deux visions négatives les plus fréquentes :
* '''Le déficit de formation''' – Formation obsolète et/ou absence de formation continue ;
* '''L’absence de flexibilité''' – Résistance à la technologie et aux changements.
Les visions négatives peuvent-elles être atténuées par des signaux ? Certainement selon Adile Gachoud, toutefois il convient de savoir quels signaux seront les plus percutants pour le recruteur.

Un candidat qui pratique un sport régulièrement et ainsi entretient sa forme physique, doit-il par exemple donner l’information qu’il participe aux 20 kilomètres de Lausanne ? Pas particulièrement, car Adile Gachoud précise que les deux signaux qui atténuent les images négatives liées à l’âge, sont '''la formation''' '''continue''' et '''la flexibilité'''. Signaux qui permettraient de lever la plupart des stéréotypes quant aux compétences techniques, à l’adaptabilité et à la productivité. Le recruteur ne connaît ni les freins, ni les atouts des candidats, en les découvrant il va évaluer et intégrer chaque signal. Ainsi le profil d’un candidat de 50 ans et plus mentionnant avoir suivi avec succès une ou plusieurs formations continues sera apprécié par le potentiel employeur.

Par ailleurs, l’étude d’Adile Gachoud a démontré que dès 58 ans les employeurs semblent davantage réticents à l’engagement, cela s’explique par une projection à court terme, mais également par la notion d’investissement trop important dans la formation interne au vu des années de travail restantes.

=== Recommandations et pistes d’action selon Adile Gachoud ===
* Favoriser la formation continue tout au long du parcours professionnel, pour éviter l’exclusion du marché de l’emploi;
* Élaborer un dossier de candidature attractif – Lien avec la théorie du signal, mettre en lumière la/les formations continues et les expériences;
* Démontrer sa capacité à être flexible et adaptable
* Procéder à un entrainement aux interviews - Entretiens d’embauche
Enfin, le développement des offres de travail temporaire est pour Adile Gachoud déterminant dans la réinsertion des travailleurs de plus de 50 ans.

Une synthèse du mémoire ''Quels signaux favorisent la réinsertion des chômeurs âgés?'' est accessible sur le site de [http://www.panorama.ch/dyn/1128.aspx?id_article=1792 Panorama].

== Les missions temporaires favorisent le retour en emploi, Olivier Marteau ==
Les missions temporaires favorisent le retour en emploi, c’est également ce qu’Olivier Marteau, responsable d’une agence Adecco, a révélé dans sa présentation. Il encourage tous les candidats à accepter des emplois temporaires et précise que ces missions donnent accès aux fonds de formation continue [http://www.tempservice.ch/temptraining/fr-CH/dynasite.cfm?dsmid=115750 Temptraining], dont l’objectif est de maintenir et d'encourager l’employabilité des travailleurs temporaires.

Il soulève par ailleurs l’importance et la pertinence, dans un processus de recherche d’emploi, d’entretenir et développer son réseau professionnel. Il conseille ainsi de participer à des évènements de réseautage, tels que déjeuners professionnels et conférences. Le nombre de dossiers reçus pour chaque offre augmente de manière exponentielle, il précise que le recrutement des candidats par les annonces n’est plus systématique ; il soutient ainsi la pratique du réseautage.

Il souligne également l’importance pour les candidats d’être bien informés sur l’actualité du marché de l’emploi, cela nécessite une capacité à se renseigner et à s’informer.

Olivier Marteau énonce qu’il est particulièrement vigilant au savoir-être des candidats qui présentent leur dossier de candidature auprès de son agence. Le premier contact est déterminant et il invite les candidats à faire preuve de '''motivation et détermination'''. De plus, il précise l’importance d’une présentation soignée, tant pour le candidat que pour son dossier de candidature.

=== Les facteurs de réussites selon Olivier Marteau ===
Un compte LinkedIn actualisé et consacré à l’emploi. Il précise que tout autre réseau social doit être très correctement présenté afin de donner une image positive aux recruteurs qui les consulteraient.
* Un dossier de candidature complet et soigné – Faire preuve d’une grande vigilance quant aux éventuelles fautes d’orthographe;
* Une définition claire de ce que le candidat peut offrir à l’entreprise – Adecco a besoin de connaître les candidats;
* Une volonté de transparence – Faire preuve d’honnêteté quant aux démarches de recrutement en cours;
* Un suivi minutieux des postulations.

== Mobiliser ses capacités à "rassurer" les recruteurs, Patrizia Castagno ==
Patrizia Castagno, responsable ressources humaines pour la banque Barclays, encourage les travailleurs de plus de 50 ans à mobiliser leurs capacités à "rassurer" les recruteurs. Cela au travers du dossier de candidature, et bien évidement lors de l’entretien d’embauche. En effet, elle invite les candidats à manifester leur '''motivation et énergie positive'''.

Néanmoins Patrizia Castagno relate la difficulté à être reçu pour un entretien d’embauche et en ce sens, constate que les recruteurs portent beaucoup d’attention au CV. Elle souhaiterait qu’ils puissent opérer un changement afin d’être réceptif en premier lieu au '''savoir-être'''.

Patrizia Castagno constate avec regret que bien souvent les images négatives envers les travailleurs de plus de 50 ans sont vérifiées. Toutefois, elle assure que les candidats, tant par leur dossier qu’en entretien, ne doivent à pas hésiter à : ''«mettre en avant la longue liste de choses qui peuvent être utiles à l’employeur»''. De plus, elle mentionne que l’entretien d’embauche, lorsqu’il a lieu, est une rencontre, un moment durant lequel il est essentiel de créer une alchimie.

==== Recommandation selon Patrizia Castagno ====
* Ne jamais arrêter d’investir sur soi-même en tant que professionnel – Formation continue – Évolution et adaptation de la posture professionnelle;
* Montrer de l’énergie, de la flexibilité et de l’humilité – Avoir conscience que les apprentissages en continu sont essentiels pour l’évolution professionnelle ''«Je ne sais pas tout»;''
* Essayer de ne pas focaliser sur ses craintes et doutes;
* Rester vigilant à sa présentation en toute circonstance.

== Observations du Pôle 50+ de la Fondation Qualife, Anne Guillet ==

Anne Guillet, conseillère en emploi, a présenté les observations faites par l’équipe du [https://qualife.ch/fondation/50plus/ Pôle 50+ de la Fondation Qualife]. Ces observations étroitement liées à la thématique, mettent en lumière l’influence des facteurs externes et des facteurs internes.

Les distinctions liées à l’âge, les préjugés et les représentations négatives apparaissent comme des facteurs externes qui peuvent représenter de véritables obstacles pour les candidats en recherche d’emploi.

Les conseillers du Pôle 50+ constatent que les personnes qui sont favorables à réfléchir aux facteurs internes et à s’écarter des questions de préjugés et d’âge, apportent des changements déterminants et positifs dans leur recherche. En effet réfléchir à ses propres freins et les distancer permet, entre autre, au candidat d’être acteur de sa recherche. Cela permet également de définir les étapes constructives du processus de recherche, telles que : nommer les actions complémentaires et diversifiées à réaliser, mettre en œuvre ces actions, ajuster, et si nécessaire modifier pour davantage de succès.

Enfin les conseillers en emploi observent que l’accompagnement individuel et sur mesure est un facteur de réussite.

==== SWOT des observations ====
{| class="wikitable"
!
!+
!-
|-
|'''Interne'''
|'''Forces'''
* Affronter activement les préjugés, les représentations négatives
* Etre favorable à l’introspection, sous forme de remise en question - Travail sur les freins internes
* Devenir et rester acteur de sa recherche d’emploi – obstacles identifiés - Axes de travail - Actions diversifiées et complémentaires
* Faire preuve d’adaptabilité et de bon sens
|'''Faiblesses'''
* Consacrer davantage d’énergie aux représentations négatives
* Laisser les doutes et les craintes occuper la place destinée à la confiance en soi
|-
|'''Externe'''
|'''Opportunités'''
* Accompagnement sur mesure – Conseils & coaching
* Mise en œuvre et ajustements des actions
|'''Menaces'''
* Distinctions liées à l’âge
* Préjugés, représentations négatives selon le regard de chacun
|}

== Espace d’échanges ==
Les présentations ont été suivies d’un temps de questions/réponses avec le public. Ces riches échanges ont été principalement consacrés à la formation continue et au financement des cours*, ainsi qu’aux compétences savoir-être, telles que : capacité à se présenter et à apporter des améliorations ; capacité à rendre visible qui l’on est et à exprimer ce que l’on peut apporter en tant que professionnel.

<nowiki>*</nowiki>Le [https://www.ge.ch/financements-prives-projet-formation-etudes-perfectionnement répertoire Ariane] récence les fondations genevoises et bourses privées qui peuvent contribuer au financement de projets de formation, d'études ou de perfectionnement.

2019.11.07 - Café-Contacts Conférence - Objectif emploi: freins et éléments moteurs

2019-12-13T16:09:22Z

Laurène Jaquier : /* SWOT des observations susmentionnées */

Quels sont les facteurs de réussite qui ont une influence positive sur une recherche d’emploi ?
Quels sont les obstacles ? Quelles opportunités pour dépasser ou contourner ces obstacles ?

Autour de la thématique "Objectif emploi: freins et éléments moteurs", des professionnels ont présenté leurs expériences et analyses quant aux éléments facilitateurs et limitants observés dans le cadre d’une recherche d’emploi.
Cette rencontre a été l’occasion de questionner les idées reçues, de mutualiser expériences et connaissances, et de réfléchir à des propositions concrètes afin de rendre une recherche d'emploi davantage efficiente.
L’assemblée de plus de 70 personnes a pu, à l’issue des courtes conférences, débattre sur cette thématique.

== Programme et intervenants : ==
* '''Monsieur Vincent Delorme''' - Auteur de la recherche "Insertion professionnelle des bénéficiaires d’aide sociale de longue durée : freins et ressources pour retrouver un emploi" - IDHEAP Université de Lausanne 2016 Chef de programme Action sociale & Chargé d'insertion professionnelle - Hospice général Genève
* '''Madame Adile Gachoud''' - Auteure de la recherche "Le chômage des seniors : analyse de signaux pour une amélioration de leur réinsertion professionnelle" - IDHEAP Université de Lausanne 2018 Intervenante sociale - Fondation Le Relais Lausanne
* '''Madame Patrizia Castagno''' - Responsable Ressources Humaines - Barclays Bank Genève
* '''Monsieur Olivier Marteau''' - Branch Manager - Adecco Genève

== Synthèse de la conférence : ==

=== "Insertion professionnelle des bénéficiaires d’aide sociale de longue durée : freins et ressources pour retrouver un emploi", Vincent Delorme ===
Au travers de sa recherche menée dans le cadre de son master en management public -"Insertion professionnelle des bénéficiaires d’aide sociale de longue durée : freins et ressources pour retrouver un emploi", Vincent Delorme a présenté les facteurs qui favorisent ou qui empêchent l’insertion professionnelle de personnes au bénéfice de prestations d’aide sociale.

==== Huit facteurs prépondérants : ====
* Facteurs "plus" : Motivations – Compétences sociales – Mesures d’insertion – Mobilisation du réseau
* Facteur commun : Le degré d’intégration
* Facteurs "moins" : Problématiques sociales – Atteinte à la santé – Charges familiales
A partir d’un échantillon de vingt personnes âgées de 22 à 61 ans qui, après avoir perçu durant huit ans des prestations d’aide sociale, ont signé un contrat de travail à durée indéterminée, avec un retour opéré depuis deux ans en moyenne, Vincent Delorme a présenté les facteurs prédominants qui ont favorisé leur retour en emploi:
* '''Les dimensions motivationnelles''', notamment la valeur accordée au travail et l’image de soi ;
* '''Les compétences sociales''', plus particulièrement la capacité à dégager un sentiment de confiance et d’honnêteté ;
* '''La participation à des mesures d’insertion''', la bonne mesure au bon moment. Le choix de la mesure la plus adaptée à la situation individuelle est très important. De plus le moment opportun pour le suivi de la mesure est primordial.

==== Quelques mises en lumière selon Vincent Delorme : ====
* Huit principaux facteurs contenant plusieurs dimensions ;
* Imbrication et interdépendance entre les facteurs ;
* Rôle essentiel des ressources personnelles ;
* Conjonction de facteurs qui s’articulent de manière favorable ou pas, dans des circonstances particulières ;
* Notion de temporalité, le « bon » moment - Octroyer la bonne mesure d’insertion au bon moment pour la personne ;
* Rôle des assistants sociaux - Accompagnement social adapté - Suivis parallèles et complémentaires avec des conseillers en réinsertion.
Une synthèse de cette recherche est consultable sur le site [https://www.artias.ch/artias_dossier/insertion-professionnelle-beneficiaires-daide-sociale-de-longue-duree-freins-ressources-retrouver-emploi/ artias.ch]

=== "Le chômage des seniors : analyse de signaux pour une amélioration de leur réinsertion professionnelle", Adile Gachoud ===
L’âge pourrait être un frein dans une recherche d’emploi, toutefois l’étude de d’Adile Gachoud montre que certaines images négatives liées à l’âge peuvent être atténuées.

Madame Gachoud rappelle qu’un travailleur de 50 ans et plus est moins explosé aux risques de connaitre une période de chômage. Cependant lorsque c’est le cas, il doit faire face à deux difficultés majeures : le chômage de longue durée et la fin de droit aux indemnités journalières.

Sa recherche, "Le chômage des seniors : analyse de signaux pour une amélioration de leur réinsertion professionnelle" met en lumière la '''Théorie du signal'''. Cette théorie postule que ''«Le processus de recrutement se déroule dans un contexte d’incertitude et d’asymétrie d’informations et que les recruteurs recourent à des stratégies de sélection des candidats comme les signaux.»'' Il s’agit de données personnelles, des caractéristiques observables des candidats, comme le genre, la nationalité, l’âge ou la formation.

Adile Gachoud mentionne les deux visions négatives les plus fréquentes :
* '''Le déficit de formation''' – Formation obsolète et/ou absence de formation continue ;
* '''L’absence de flexibilité''' – Résistance à la technologie et aux changements.
Les visions négatives peuvent-elles être atténuées par des signaux ? Certainement selon Adile Gachoud, toutefois il convient de savoir quels signaux seront les plus percutants pour le recruteur.

Un candidat qui pratique un sport régulièrement et ainsi entretient sa forme physique, doit-il par exemple donner l’information qu’il participe aux 20 kilomètres de Lausanne ? Pas particulièrement, car Adile Gachoud précise que les deux signaux qui atténuent les images négatives liées à l’âge, sont '''la formation''' continue et '''la flexibilité'''. Signaux qui permettraient de lever la plupart des stéréotypes quant aux compétences techniques, à l’adaptabilité et à la productivité. Le recruteur ne connaît ni les freins, ni les atouts des candidats, en les découvrant il va évaluer et intégrer chaque signal. Ainsi le profil d’un candidat de 50 ans et plus mentionnant avoir suivi avec succès une ou plusieurs formations continues sera apprécié par le potentiel employeur.

Par ailleurs, l’étude d’Adile Gachoud a démontré que dès 58 ans les employeurs semblent davantage réticents à l’engagement, cela s’explique par une projection à court terme, mais également par la notion d’investissement trop important dans la formation interne au vu des années de travail restantes.

=== Recommandations et pistes d’action selon Adile Gachoud ===
* Favoriser la formation continue tout au long du parcours professionnel, pour éviter l’exclusion du marché de l’emploi;
* Élaborer un dossier de candidature attractif – Lien avec la théorie du signal, mettre en lumière la/les formations continues et les expériences;
* Démontrer sa capacité à être flexible et adaptable
* Procéder à un entrainement aux interviews - Entretiens d’embauche
Enfin, le développement des offres de travail temporaire est pour Adile Gachoud déterminant dans la réinsertion des travailleurs de plus de 50 ans.

Une synthèse du mémoire ''Quels signaux favorisent la réinsertion des chômeurs âgés?'' est accessible sur le site de [http://www.panorama.ch/dyn/1128.aspx?id_article=1792 Panorama].

== Les missions temporaires favorisent le retour en emploi, Olivier Marteau ==
Les missions temporaires favorisent le retour en emploi, c’est également ce qu’Olivier Marteau, responsable d’une agence Adecco, a révélé dans sa présentation. Il encourage tous les candidats à accepter des emplois temporaires et précise que ces missions donnent accès aux fonds de formation continue [http://www.tempservice.ch/temptraining/fr-CH/dynasite.cfm?dsmid=115750 Temptraining], dont l’objectif est de maintenir et d'encourager l’employabilité des travailleurs temporaires.

Il soulève par ailleurs l’importance et la pertinence, dans un processus de recherche d’emploi, d’entretenir et développer son réseau professionnel. Il conseille ainsi de participer à des évènements de réseautage, tels que déjeuners professionnels et conférences. Le nombre de dossiers reçus pour chaque offre augmente de manière exponentielle, il précise que le recrutement des candidats par les annonces n’est plus systématique ; il soutient ainsi la pratique du réseautage.

Il souligne également l’importance pour les candidats d’être bien informés sur l’actualité du marché de l’emploi, cela nécessite une capacité à se renseigner et à s’informer.

Olivier Marteau énonce qu’il est particulièrement vigilant au savoir-être des candidats qui présentent leur dossier de candidature auprès de son agence. Le premier contact est déterminant et il invite les candidats à faire preuve de '''motivation et détermination'''. De plus, il précise l’importance d’une présentation soignée, tant pour le candidat que pour son dossier de candidature.

=== Les facteurs de réussites selon Olivier Marteau ===
Un compte LinkedIn actualisé et consacré à l’emploi. Il précise que tout autre réseau social doit être très correctement présenté afin de donner une image positive aux recruteurs qui les consulteraient ;
* Un dossier de candidature complet et soigné – Faire preuve d’une grande vigilance quant aux éventuelles fautes d’orthographe ;
* Une définition claire de ce que le candidat peut offrir à l’entreprise – Adecco a besoin de connaître les candidats ;
* Une volonté de transparence – Faire preuve d’honnêteté quant aux démarches de recrutement en cours ;
* Un suivi minutieux des postulations.

== Mobiliser ses capacités à "rassurer" les recruteurs, Patrizia Castagno ==
Patrizia Castagno, responsable ressources humaines pour la banque Barclays, encourage les travailleurs de plus de 50 ans à mobiliser leurs capacités à "rassurer" les recruteurs. Cela au travers du dossier de candidature, et bien évidement lors de l’entretien d’embauche. En effet, elle invite les candidats à manifester leur '''motivation et énergie positive'''.

Néanmoins Patrizia Castagno relate la difficulté à être reçu pour un entretien d’embauche et en ce sens, constate que les recruteurs portent beaucoup d’attention au CV. Elle souhaiterait qu’ils puissent opérer un changement afin d’être réceptif en premier lieu au '''savoir-être'''.

Patrizia Castagno constate avec regret que bien souvent les images négatives envers les travailleurs de plus de 50 ans sont vérifiées. Toutefois, elle assure que les candidats, tant par leur dossier qu’en entretien, ne doivent à pas hésiter à : ''«mettre en avant la longue liste de choses qui peuvent être utiles à l’employeur»''. De plus, elle mentionne que l’entretien d’embauche, lorsqu’il a lieu, est une rencontre, un moment durant lequel il est essentiel de créer une alchimie.

==== Recommandation selon Patrizia Casagno ====
* Ne jamais arrêter d’investir sur soi-même en tant que professionnel – Formation continue – Évolution et adaptation de la posture professionnelle;
* Montrer de l’énergie, de la flexibilité et de l’humilité – Avoir conscience que les apprentissages en continu sont essentiels pour l’évolution professionnelle ''«Je ne sais pas tout»''
* Essayer de ne pas focaliser sur ses craintes et doutes;
* Rester vigilant à sa présentation en toute circonstance.

== Observations du Pôle 50+ de la Fondation Qualife, Anne Guillet ==

Anne Guillet, conseillère en emploi, a présenté les observations faites par l’équipe du [https://qualife.ch/fondation/50plus/ Pôle 50+ de la Fondation Qualife]. Ces observations étroitement liées à la thématique, mettent en lumière l’influence des facteurs externes et des facteurs internes.

Les distinctions liées à l’âge, les préjugés et les représentations négatives apparaissent comme des facteurs externes qui peuvent représenter de véritables obstacles pour les candidats en recherche d’emploi.

Les conseillers du Pôle 50+ constatent que les personnes qui sont favorables à réfléchir aux facteurs internes et à s’écarter des questions de préjugés et d’âge, apportent des changements déterminants et positifs dans leur recherche. En effet réfléchir à ses propres freins et les distancer permet, entre autre, au candidat d’être acteur de sa recherche. Cela permet également de définir les étapes constructives du processus de recherche, telles que : nommer les actions complémentaires et diversifiées à réaliser, mettre en œuvre ces actions, ajuster, et si nécessaire modifier pour davantage de succès.

Enfin les conseillers en emploi observent que l’accompagnement individuel et sur mesure est un facteur de réussite.

==== SWOT des observations ====
{| class="wikitable"
!
!+
!-
|-
|'''Interne'''
|'''Forces'''
* Affronter activement les préjugés, les représentations négatives
* Etre favorable à l’introspection, sous forme de remise en question - Travail sur les freins internes
* Devenir et rester acteur de sa recherche d’emploi – obstacles identifiés - Axes de travail - Actions diversifiées et complémentaires
* Faire preuve d’adaptabilité et de bon sens
|'''Faiblesses'''
* Consacrer davantage d’énergie aux représentations négatives
* Laisser les doutes et les craintes occuper la place destinée à la confiance en soi
|-
|'''Externe'''
|'''Opportunités'''
* Accompagnement sur mesure – Conseils & coaching
* Mise en œuvre et ajustements des actions
|'''Menaces'''
* Distinctions liées à l’âge
* Préjugés, représentations négatives selon le regard de chacun
|}

== Espace d’échanges ==
Les présentations ont été suivies d’un temps de questions/réponses avec le public. Ces riches échanges ont été principalement consacrés à la formation continue et au financement des cours*, ainsi qu’aux compétences savoir-être, telles que : capacité à se présenter et à apporter des améliorations ; capacité à rendre visible qui l’on est et à exprimer ce que l’on peut apporter en tant que professionnel.

<nowiki>*</nowiki>Le [https://www.ge.ch/financements-prives-projet-formation-etudes-perfectionnement répertoire Ariane] récence les fondations genevoises et bourses privées qui peuvent contribuer au financement de projets de formation, d'études ou de perfectionnement.

2019.11.07 - Café-Contacts Conférence - Objectif emploi: freins et éléments moteurs

2019-12-13T16:08:19Z

Laurène Jaquier :

Quels sont les facteurs de réussite qui ont une influence positive sur une recherche d’emploi ?
Quels sont les obstacles ? Quelles opportunités pour dépasser ou contourner ces obstacles ?

Autour de la thématique "Objectif emploi: freins et éléments moteurs", des professionnels ont présenté leurs expériences et analyses quant aux éléments facilitateurs et limitants observés dans le cadre d’une recherche d’emploi.
Cette rencontre a été l’occasion de questionner les idées reçues, de mutualiser expériences et connaissances, et de réfléchir à des propositions concrètes afin de rendre une recherche d'emploi davantage efficiente.
L’assemblée de plus de 70 personnes a pu, à l’issue des courtes conférences, débattre sur cette thématique.

== Programme et intervenants : ==
* '''Monsieur Vincent Delorme''' - Auteur de la recherche "Insertion professionnelle des bénéficiaires d’aide sociale de longue durée : freins et ressources pour retrouver un emploi" - IDHEAP Université de Lausanne 2016 Chef de programme Action sociale & Chargé d'insertion professionnelle - Hospice général Genève
* '''Madame Adile Gachoud''' - Auteure de la recherche "Le chômage des seniors : analyse de signaux pour une amélioration de leur réinsertion professionnelle" - IDHEAP Université de Lausanne 2018 Intervenante sociale - Fondation Le Relais Lausanne
* '''Madame Patrizia Castagno''' - Responsable Ressources Humaines - Barclays Bank Genève
* '''Monsieur Olivier Marteau''' - Branch Manager - Adecco Genève

== Synthèse de la conférence : ==

=== "Insertion professionnelle des bénéficiaires d’aide sociale de longue durée : freins et ressources pour retrouver un emploi", Vincent Delorme ===
Au travers de sa recherche menée dans le cadre de son master en management public -"Insertion professionnelle des bénéficiaires d’aide sociale de longue durée : freins et ressources pour retrouver un emploi", Vincent Delorme a présenté les facteurs qui favorisent ou qui empêchent l’insertion professionnelle de personnes au bénéfice de prestations d’aide sociale.

==== Huit facteurs prépondérants : ====
* Facteurs "plus" : Motivations – Compétences sociales – Mesures d’insertion – Mobilisation du réseau
* Facteur commun : Le degré d’intégration
* Facteurs "moins" : Problématiques sociales – Atteinte à la santé – Charges familiales
A partir d’un échantillon de vingt personnes âgées de 22 à 61 ans qui, après avoir perçu durant huit ans des prestations d’aide sociale, ont signé un contrat de travail à durée indéterminée, avec un retour opéré depuis deux ans en moyenne, Vincent Delorme a présenté les facteurs prédominants qui ont favorisé leur retour en emploi:
* '''Les dimensions motivationnelles''', notamment la valeur accordée au travail et l’image de soi ;
* '''Les compétences sociales''', plus particulièrement la capacité à dégager un sentiment de confiance et d’honnêteté ;
* '''La participation à des mesures d’insertion''', la bonne mesure au bon moment. Le choix de la mesure la plus adaptée à la situation individuelle est très important. De plus le moment opportun pour le suivi de la mesure est primordial.

==== Quelques mises en lumière selon Vincent Delorme : ====
* Huit principaux facteurs contenant plusieurs dimensions ;
* Imbrication et interdépendance entre les facteurs ;
* Rôle essentiel des ressources personnelles ;
* Conjonction de facteurs qui s’articulent de manière favorable ou pas, dans des circonstances particulières ;
* Notion de temporalité, le « bon » moment - Octroyer la bonne mesure d’insertion au bon moment pour la personne ;
* Rôle des assistants sociaux - Accompagnement social adapté - Suivis parallèles et complémentaires avec des conseillers en réinsertion.
Une synthèse de cette recherche est consultable sur le site [https://www.artias.ch/artias_dossier/insertion-professionnelle-beneficiaires-daide-sociale-de-longue-duree-freins-ressources-retrouver-emploi/ artias.ch]

=== "Le chômage des seniors : analyse de signaux pour une amélioration de leur réinsertion professionnelle", Adile Gachoud ===
L’âge pourrait être un frein dans une recherche d’emploi, toutefois l’étude de d’Adile Gachoud montre que certaines images négatives liées à l’âge peuvent être atténuées.

Madame Gachoud rappelle qu’un travailleur de 50 ans et plus est moins explosé aux risques de connaitre une période de chômage. Cependant lorsque c’est le cas, il doit faire face à deux difficultés majeures : le chômage de longue durée et la fin de droit aux indemnités journalières.

Sa recherche, "Le chômage des seniors : analyse de signaux pour une amélioration de leur réinsertion professionnelle" met en lumière la '''Théorie du signal'''. Cette théorie postule que ''«Le processus de recrutement se déroule dans un contexte d’incertitude et d’asymétrie d’informations et que les recruteurs recourent à des stratégies de sélection des candidats comme les signaux.»'' Il s’agit de données personnelles, des caractéristiques observables des candidats, comme le genre, la nationalité, l’âge ou la formation.

Adile Gachoud mentionne les deux visions négatives les plus fréquentes :
* '''Le déficit de formation''' – Formation obsolète et/ou absence de formation continue ;
* '''L’absence de flexibilité''' – Résistance à la technologie et aux changements.
Les visions négatives peuvent-elles être atténuées par des signaux ? Certainement selon Adile Gachoud, toutefois il convient de savoir quels signaux seront les plus percutants pour le recruteur.

Un candidat qui pratique un sport régulièrement et ainsi entretient sa forme physique, doit-il par exemple donner l’information qu’il participe aux 20 kilomètres de Lausanne ? Pas particulièrement, car Adile Gachoud précise que les deux signaux qui atténuent les images négatives liées à l’âge, sont '''la formation''' continue et '''la flexibilité'''. Signaux qui permettraient de lever la plupart des stéréotypes quant aux compétences techniques, à l’adaptabilité et à la productivité. Le recruteur ne connaît ni les freins, ni les atouts des candidats, en les découvrant il va évaluer et intégrer chaque signal. Ainsi le profil d’un candidat de 50 ans et plus mentionnant avoir suivi avec succès une ou plusieurs formations continues sera apprécié par le potentiel employeur.

Par ailleurs, l’étude d’Adile Gachoud a démontré que dès 58 ans les employeurs semblent davantage réticents à l’engagement, cela s’explique par une projection à court terme, mais également par la notion d’investissement trop important dans la formation interne au vu des années de travail restantes.

=== Recommandations et pistes d’action selon Adile Gachoud : ===
* Favoriser la formation continue tout au long du parcours professionnel, pour éviter l’exclusion du marché de l’emploi;
* Élaborer un dossier de candidature attractif – Lien avec la théorie du signal, mettre en lumière la/les formations continues et les expériences;
* Démontrer sa capacité à être flexible et adaptable
* Procéder à un entrainement aux interviews - Entretiens d’embauche
Enfin, le développement des offres de travail temporaire est pour Adile Gachoud déterminant dans la réinsertion des travailleurs de plus de 50 ans.

Une synthèse du mémoire ''Quels signaux favorisent la réinsertion des chômeurs âgés?'' est accessible sur le site de [http://www.panorama.ch/dyn/1128.aspx?id_article=1792 Panorama].

== Les missions temporaires favorisent le retour en emploi, Olivier Marteau ==
Les missions temporaires favorisent le retour en emploi, c’est également ce qu’Olivier Marteau, responsable d’une agence Adecco, a révélé dans sa présentation. Il encourage tous les candidats à accepter des emplois temporaires et précise que ces missions donnent accès aux fonds de formation continue [http://www.tempservice.ch/temptraining/fr-CH/dynasite.cfm?dsmid=115750 Temptraining], dont l’objectif est de maintenir et d'encourager l’employabilité des travailleurs temporaires.

Il soulève par ailleurs l’importance et la pertinence, dans un processus de recherche d’emploi, d’entretenir et développer son réseau professionnel. Il conseille ainsi de participer à des évènements de réseautage, tels que déjeuners professionnels et conférences. Le nombre de dossiers reçus pour chaque offre augmente de manière exponentielle, il précise que le recrutement des candidats par les annonces n’est plus systématique ; il soutient ainsi la pratique du réseautage.

Il souligne également l’importance pour les candidats d’être bien informés sur l’actualité du marché de l’emploi, cela nécessite une capacité à se renseigner et à s’informer.

Olivier Marteau énonce qu’il est particulièrement vigilant au savoir-être des candidats qui présentent leur dossier de candidature auprès de son agence. Le premier contact est déterminant et il invite les candidats à faire preuve de '''motivation et détermination'''. De plus, il précise l’importance d’une présentation soignée, tant pour le candidat que pour son dossier de candidature.

=== Les facteurs de réussites selon Olivier Marteau : ===
Un compte LinkedIn actualisé et consacré à l’emploi. Il précise que tout autre réseau social doit être très correctement présenté afin de donner une image positive aux recruteurs qui les consulteraient ;
* Un dossier de candidature complet et soigné – Faire preuve d’une grande vigilance quant aux éventuelles fautes d’orthographe ;
* Une définition claire de ce que le candidat peut offrir à l’entreprise – Adecco a besoin de connaître les candidats ;
* Une volonté de transparence – Faire preuve d’honnêteté quant aux démarches de recrutement en cours ;
* Un suivi minutieux des postulations.

== Mobiliser ses capacités à "rassurer" les recruteurs, Patrizia Castagno ==
Patrizia Castagno, responsable ressources humaines pour la banque Barclays, encourage les travailleurs de plus de 50 ans à mobiliser leurs capacités à "rassurer" les recruteurs. Cela au travers du dossier de candidature, et bien évidement lors de l’entretien d’embauche. En effet, elle invite les candidats à manifester leur '''motivation et énergie positive'''.

Néanmoins Patrizia Castagno relate la difficulté à être reçu pour un entretien d’embauche et en ce sens, constate que les recruteurs portent beaucoup d’attention au CV. Elle souhaiterait qu’ils puissent opérer un changement afin d’être réceptif en premier lieu au '''savoir-être'''.

Patrizia Castagno constate avec regret que bien souvent les images négatives envers les travailleurs de plus de 50 ans sont vérifiées. Toutefois, elle assure que les candidats, tant par leur dossier qu’en entretien, ne doivent à pas hésiter à : ''«mettre en avant la longue liste de choses qui peuvent être utiles à l’employeur»''. De plus, elle mentionne que l’entretien d’embauche, lorsqu’il a lieu, est une rencontre, un moment durant lequel il est essentiel de créer une alchimie.

==== Recommandation selon Patrizia Casagno : ====
* Ne jamais arrêter d’investir sur soi-même en tant que professionnel – Formation continue – Évolution et adaptation de la posture professionnelle;
* Montrer de l’énergie, de la flexibilité et de l’humilité – Avoir conscience que les apprentissages en continu sont essentiels pour l’évolution professionnelle ''«Je ne sais pas tout»''
* Essayer de ne pas focaliser sur ses craintes et doutes;
* Rester vigilant à sa présentation en toute circonstance.

== Observations du Pôle 50+ de la Fondation Qualife, Anne Guillet ==

Anne Guillet, conseillère en emploi, a présenté les observations faites par l’équipe du [https://qualife.ch/fondation/50plus/ Pôle 50+ de la Fondation Qualife]. Ces observations étroitement liées à la thématique, mettent en lumière l’influence des facteurs externes et des facteurs internes.

Les distinctions liées à l’âge, les préjugés et les représentations négatives apparaissent comme des facteurs externes qui peuvent représenter de véritables obstacles pour les candidats en recherche d’emploi.

Les conseillers du Pôle 50+ constatent que les personnes qui sont favorables à réfléchir aux facteurs internes et à s’écarter des questions de préjugés et d’âge, apportent des changements déterminants et positifs dans leur recherche. En effet réfléchir à ses propres freins et les distancer permet, entre autre, au candidat d’être acteur de sa recherche. Cela permet également de définir les étapes constructives du processus de recherche, telles que : nommer les actions complémentaires et diversifiées à réaliser, mettre en œuvre ces actions, ajuster, et si nécessaire modifier pour davantage de succès.

Enfin les conseillers en emploi observent que l’accompagnement individuel et sur mesure est un facteur de réussite.

==== SWOT des observations susmentionnées ====
{| class="wikitable"
!
!+
!-
|-
|'''Interne'''
|'''Forces'''
* Affronter activement les préjugés, les représentations négatives
* Etre favorable à l’introspection, sous forme de remise en question - Travail sur les freins internes
* Devenir et rester acteur de sa recherche d’emploi – obstacles identifiés - Axes de travail - Actions diversifiées et complémentaires
* Faire preuve d’adaptabilité et de bon sens
|'''Faiblesses'''
* Consacrer davantage d’énergie aux représentations négatives
* Laisser les doutes et les craintes occuper la place destinée à la confiance en soi
|-
|'''Externe'''
|'''Opportunités'''
* Accompagnement sur mesure – Conseils & coaching
* Mise en œuvre et ajustements des actions
|'''Menaces'''
* Distinctions liées à l’âge
* Préjugés, représentations négatives selon le regard de chacun
|}

== Espace d’échanges : ==
Les présentations ont été suivies d’un temps de questions/réponses avec le public. Ces riches échanges ont été principalement consacrés à la formation continue et au financement des cours*, ainsi qu’aux compétences savoir-être, telles que : capacité à se présenter et à apporter des améliorations ; capacité à rendre visible qui l’on est et à exprimer ce que l’on peut apporter en tant que professionnel.

<nowiki>*</nowiki>Le [https://www.ge.ch/financements-prives-projet-formation-etudes-perfectionnement répertoire Ariane] récence les fondations genevoises et bourses privées qui peuvent contribuer au financement de projets de formation, d'études ou de perfectionnement.

2019.11.07 - Café-Contacts Conférence - Objectif emploi: freins et éléments moteurs

2019-12-13T15:51:39Z

Laurène Jaquier :

Quels sont les facteurs de réussite qui ont une influence positive sur une recherche d’emploi ?
Quels sont les obstacles ? Quelles opportunités pour dépasser ou contourner ces obstacles ?

Autour de la thématique "Objectif emploi: freins et éléments moteurs", des professionnels ont présenté leurs expériences et analyses quant aux éléments facilitateurs et limitants observés dans le cadre d’une recherche d’emploi.
Cette rencontre a été l’occasion de questionner les idées reçues, de mutualiser expériences et connaissances, et de réfléchir à des propositions concrètes afin de rendre une recherche d'emploi davantage efficiente.
L’assemblée de plus de 70 personnes a pu, à l’issue des courtes conférences, débattre sur cette thématique.

== Programme et intervenants : ==
* '''Monsieur Vincent Delorme''' - Auteur de la recherche "Insertion professionnelle des bénéficiaires d’aide sociale de longue durée : freins et ressources pour retrouver un emploi" - IDHEAP Université de Lausanne 2016 Chef de programme Action sociale & Chargé d'insertion professionnelle - Hospice général Genève
* '''Madame Adile Gachoud''' - Auteure de la recherche "Le chômage des seniors : analyse de signaux pour une amélioration de leur réinsertion professionnelle" - IDHEAP Université de Lausanne 2018 Intervenante sociale - Fondation Le Relais Lausanne
* '''Madame Patrizia Castagno''' - Responsable Ressources Humaines - Barclays Bank Genève
* '''Monsieur Olivier Marteau''' - Branch Manager - Adecco Genève

== Synthèse de la conférence : ==

=== "Insertion professionnelle des bénéficiaires d’aide sociale de longue durée : freins et ressources pour retrouver un emploi", Vincent Delorme ===
Au travers de sa recherche menée dans le cadre de son master en management public -"Insertion professionnelle des bénéficiaires d’aide sociale de longue durée : freins et ressources pour retrouver un emploi", Vincent Delorme a présenté les facteurs qui favorisent ou qui empêchent l’insertion professionnelle de personnes au bénéfice de prestations d’aide sociale.

==== Huit facteurs prépondérants : ====
* Facteurs "plus" : Motivations – Compétences sociales – Mesures d’insertion – Mobilisation du réseau
* Facteur commun : Le degré d’intégration
* Facteurs "moins" : Problématiques sociales – Atteinte à la santé – Charges familiales
A partir d’un échantillon de vingt personnes âgées de 22 à 61 ans qui, après avoir perçu durant huit ans des prestations d’aide sociale, ont signé un contrat de travail à durée indéterminée, avec un retour opéré depuis deux ans en moyenne, Vincent Delorme a présenté les facteurs prédominants qui ont favorisé leur retour en emploi:
* '''Les dimensions motivationnelles''', notamment la valeur accordée au travail et l’image de soi ;
* '''Les compétences sociales''', plus particulièrement la capacité à dégager un sentiment de confiance et d’honnêteté ;
* '''La participation à des mesures d’insertion''', la bonne mesure au bon moment. Le choix de la mesure la plus adaptée à la situation individuelle est très important. De plus le moment opportun pour le suivi de la mesure est primordial.

==== Quelques mises en lumière selon Vincent Delorme : ====
* Huit principaux facteurs contenant plusieurs dimensions ;
* Imbrication et interdépendance entre les facteurs ;
* Rôle essentiel des ressources personnelles ;
* Conjonction de facteurs qui s’articulent de manière favorable ou pas, dans des circonstances particulières ;
* Notion de temporalité, le « bon » moment - Octroyer la bonne mesure d’insertion au bon moment pour la personne ;
* Rôle des assistants sociaux - Accompagnement social adapté - Suivis parallèles et complémentaires avec des conseillers en réinsertion.
Une synthèse de cette recherche est consultable sur le site [https://www.artias.ch/artias_dossier/insertion-professionnelle-beneficiaires-daide-sociale-de-longue-duree-freins-ressources-retrouver-emploi/ artias.ch]

=== "Le chômage des seniors : analyse de signaux pour une amélioration de leur réinsertion professionnelle", Adile Gachoud ===
L’âge pourrait être un frein dans une recherche d’emploi, toutefois l’étude de d’Adile Gachoud montre que certaines images négatives liées à l’âge peuvent être atténuées.

Madame Gachoud rappelle qu’un travailleur de 50 ans et plus est moins explosé aux risques de connaitre une période de chômage. Cependant lorsque c’est le cas, il doit faire face à deux difficultés majeures : le chômage de longue durée et la fin de droit aux indemnités journalières.

Sa recherche, "Le chômage des seniors : analyse de signaux pour une amélioration de leur réinsertion professionnelle" met en lumière la '''Théorie du signal'''. Cette théorie postule que ''«Le processus de recrutement se déroule dans un contexte d’incertitude et d’asymétrie d’informations et que les recruteurs recourent à des stratégies de sélection des candidats comme les signaux.»'' Il s’agit de données personnelles, des caractéristiques observables des candidats, comme le genre, la nationalité, l’âge ou la formation.

Adile Gachoud mentionne les deux visions négatives les plus fréquentes :
* '''Le déficit de formation''' – Formation obsolète et/ou absence de formation continue ;
* '''L’absence de flexibilité''' – Résistance à la technologie et aux changements.
Les visions négatives peuvent-elles être atténuées par des signaux ? Certainement selon Adile Gachoud, toutefois il convient de savoir quels signaux seront les plus percutants pour le recruteur.

Un candidat qui pratique un sport régulièrement et ainsi entretient sa forme physique, doit-il par exemple donner l’information qu’il participe aux 20 kilomètres de Lausanne ? Pas particulièrement, car Adile Gachoud précise que les deux signaux qui atténuent les images négatives liées à l’âge, sont '''la formation''' continue et '''la flexibilité'''. Signaux qui permettraient de lever la plupart des stéréotypes quant aux compétences techniques, à l’adaptabilité et à la productivité. Le recruteur ne connaît ni les freins, ni les atouts des candidats, en les découvrant il va évaluer et intégrer chaque signal. Ainsi le profil d’un candidat de 50 ans et plus mentionnant avoir suivi avec succès une ou plusieurs formations continues sera apprécié par le potentiel employeur.

Par ailleurs, l’étude d’Adile Gachoud a démontré que dès 58 ans les employeurs semblent davantage réticents à l’engagement, cela s’explique par une projection à court terme, mais également par la notion d’investissement trop important dans la formation interne au vu des années de travail restantes.

=== Recommandations et pistes d’action selon Adile Gachoud : ===
* Favoriser la formation continue tout au long du parcours professionnel, pour éviter l’exclusion du marché de l’emploi;
* Élaborer un dossier de candidature attractif – Lien avec la théorie du signal, mettre en lumière la/les formations continues et les expériences;
* Démontrer sa capacité à être flexible et adaptable
* Procéder à un entrainement aux interviews - Entretiens d’embauche
Enfin, le développement des offres de travail temporaire est pour Adile Gachoud déterminant dans la réinsertion des travailleurs de plus de 50 ans.

Une synthèse du mémoire ''Quels signaux favorisent la réinsertion des chômeurs âgés?'' est accessible sur le site de [http://www.panorama.ch/dyn/1128.aspx?id_article=1792 Panorama].

(-3) Les missions temporaires favorisent le retour en emploi, c’est également ce qu’Olivier Marteau, responsable d’une agence Adecco, a révélé dans sa présentation. Il encourage tous les candidats à accepter des emplois temporaires et précise que ces missions donnent accès aux fonds de formation continue Temptraining, dont l’objectif est de maintenir et d'encourager l’employabilité des travailleurs temporaires.

Il soulève par ailleurs l’importance et la pertinence, dans un processus de recherche d’emploi, d’entretenir et développer son réseau professionnel. Il conseille ainsi de participer à des évènements de réseautage, tels que déjeuners professionnels et conférences. Le nombre de dossiers reçus pour chaque offre augmente de manière exponentielle, il précise que le recrutement des candidats par les annonces n’est plus systématique ; il soutient ainsi la pratique du réseautage.

Il souligne également l’importance pour les candidats d’être bien informés sur l’actualité du marché de l’emploi, cela nécessite une capacité à se renseigner et à s’informer.

Olivier Marteau énonce qu’il est particulièrement vigilant au savoir-être des candidats qui présentent leur dossier de candidature auprès de son agence. Le premier contact est déterminant et il invite les candidats à faire preuve de motivation et détermination. De plus, il précise l’importance d’une présentation soignée, tant pour le candidat que pour son dossier de candidature.

Les facteurs de réussites selon Olivier Marteau :
- Un compte LinkedIn actualisé et consacré à l’emploi. Il précise que tout autre réseau social doit être très correctement présenté afin de donner une image positive aux recruteurs qui les consulteraient ;
- Un dossier de candidature complet et soigné – Faire preuve d’une grande vigilance quant aux éventuelles fautes d’orthographe ;
- Une définition claire de ce que le candidat peut offrir à l’entreprise – Adecco a besoin de connaître les candidats ;
- Une volonté de transparence – Faire preuve d’honnêteté quant aux démarches de recrutement en cours ;
- Un suivi minutieux des postulations.

(-4) Patrizia Castagno, responsable ressources humaines pour la banque Barclays, encourage les travailleurs de plus de 50 ans à mobiliser leurs capacités à "rassurer" les recruteurs. Cela au travers du dossier de candidature, et bien évidement lors de l’entretien d’embauche. En effet, elle invite les candidats à manifester leur motivation et énergie positive.
Néanmoins Patrizia Castagno relate la difficulté à être reçu pour un entretien d’embauche et en ce sens, constate que les recruteurs portent beaucoup d’attention au CV. Elle souhaiterait qu’ils puissent opérer un changement afin d’être réceptif en premier lieu au savoir-être.

Patrizia Castagno constate avec regret que bien souvent les images négatives envers les travailleurs de plus de 50 ans sont vérifiées. Toutefois, elle assure que les candidats, tant par leur dossier qu’en entretien, ne doivent à pas hésiter à : «mettre en avant la longue liste de choses qui peuvent être utiles à l’employeur». De plus, elle mentionne que l’entretien d’embauche, lorsqu’il a lieu, est une rencontre, un moment durant lequel il est essentiel de créer une alchimie.

Recommandation selon Patrizia Casagno :
- Ne jamais arrêter d’investir sur soi-même en tant que professionnel – Formation continue – Evolution et adaptation de la posture professionnelle
- Montrer de l’énergie, de la flexibilité et de l’humilité – Avoir conscience que les apprentissages en continu sont essentiels pour l’évolution professionnelle «Je ne sais pas tout»
- Essayer de ne pas focaliser sur ses craintes et doutes
- Rester vigilant à sa présentation en toute circonstance

Anne Guillet, conseillère en emploi à la Fondation Qualife, a présenté les observations faites par l’équipe du Pôle 50+. Ces observations étroitement liées à la thématique, mettent en lumière l’influence des facteurs externes et des facteurs internes.

Les distinctions liées à l’âge, les préjugés et les représentations négatives apparaissent comme des facteurs externes qui peuvent représenter de véritables obstacles pour les candidats en recherche d’emploi.

Les conseillers du Pôle 50+ constatent que les personnes qui sont favorables à réfléchir aux facteurs internes et à s’écarter des questions de préjugés et d’âge, apportent des changements déterminants et positifs dans leur recherche. En effet réfléchir à ses propres freins et les distancer permet, entre autre, au candidat d’être acteur de sa recherche. Cela permet également de définir les étapes constructives du processus de recherche, telles que : nommer les actions complémentaires et diversifiées à réaliser, mettre en œuvre ces actions, ajuster, et si nécessaire modifier pour davantage de succès.

Enfin les conseillers en emploi observent que l’accompagnement individuel et sur mesure est un facteur de réussite.

SWOT des observations susmentionnées
+ -
Interne Forces
- Affronter activement les préjugés, les représentations négatives
- Etre favorable à l’introspection, sous forme de remise en question – Travail sur les freins internes
- Devenir et rester acteur de sa recherche d’emploi – obstacles identifiés  Axes de travail  actions diversifiées et complémentaires
- Faire preuve d’adaptabilité et de bon sens

Faiblesses
- Consacrer davantage d’énergie aux représentations négatives
- Laisser les doutes et les craintes occuper la place destinée à la confiance en soi
Externe Opportunités
- Accompagnement sur mesure – Conseils & coaching
- Mise en œuvre et ajustements des actions
Menaces
- Distinctions liées à l’âge
- Préjugés, représentations négatives selon le regard de chacun

Espace d’échanges :
Les présentations ont été suivies d’un temps de questions/réponses avec le public. Ces riches échanges ont été principalement consacrés à la formation continue et au financement des cours*, ainsi qu’aux compétences savoir-être, telles que : capacité à se présenter et à apporter des améliorations ; capacité à rendre visible qui l’on est et à exprimer ce que l’on peut apporter en tant que professionnel.

*Le répertoire Ariane récence les fondations genevoises et bourses privées qui peuvent contribuer au financement de projets de formation, d'études ou de perfectionnement.

2019.11.07 - Café-Contacts Conférence - Objectif emploi: freins et éléments moteurs

2019-12-13T15:40:58Z

Laurène Jaquier :

Quels sont les facteurs de réussite qui ont une influence positive sur une recherche d’emploi ?
Quels sont les obstacles ? Quelles opportunités pour dépasser ou contourner ces obstacles ?

Autour de la thématique "Objectif emploi: freins et éléments moteurs", des professionnels ont présenté leurs expériences et analyses quant aux éléments facilitateurs et limitants observés dans le cadre d’une recherche d’emploi.
Cette rencontre a été l’occasion de questionner les idées reçues, de mutualiser expériences et connaissances, et de réfléchir à des propositions concrètes afin de rendre une recherche d'emploi davantage efficiente.
L’assemblée de plus de 70 personnes a pu, à l’issue des courtes conférences, débattre sur cette thématique.

== Programme et intervenants : ==
* '''Monsieur Vincent Delorme''' - Auteur de la recherche "Insertion professionnelle des bénéficiaires d’aide sociale de longue durée : freins et ressources pour retrouver un emploi" - IDHEAP Université de Lausanne 2016 Chef de programme Action sociale & Chargé d'insertion professionnelle - Hospice général Genève
* '''Madame Adile Gachoud''' - Auteure de la recherche "Le chômage des seniors : analyse de signaux pour une amélioration de leur réinsertion professionnelle" - IDHEAP Université de Lausanne 2018 Intervenante sociale - Fondation Le Relais Lausanne
* '''Madame Patrizia Castagno''' - Responsable Ressources Humaines - Barclays Bank Genève
* '''Monsieur Olivier Marteau''' - Branch Manager - Adecco Genève

== Synthèse de la conférence : ==

=== "Insertion professionnelle des bénéficiaires d’aide sociale de longue durée : freins et ressources pour retrouver un emploi", Vincent Delorme ===
Au travers de sa recherche menée dans le cadre de son master en management public -"Insertion professionnelle des bénéficiaires d’aide sociale de longue durée : freins et ressources pour retrouver un emploi", Vincent Delorme a présenté les facteurs qui favorisent ou qui empêchent l’insertion professionnelle de personnes au bénéfice de prestations d’aide sociale.

==== Huit facteurs prépondérants : ====
* Facteurs "plus" : Motivations – Compétences sociales – Mesures d’insertion – Mobilisation du réseau
* Facteur commun : Le degré d’intégration
* Facteurs "moins" : Problématiques sociales – Atteinte à la santé – Charges familiales
A partir d’un échantillon de vingt personnes âgées de 22 à 61 ans qui, après avoir perçu durant huit ans des prestations d’aide sociale, ont signé un contrat de travail à durée indéterminée, avec un retour opéré depuis deux ans en moyenne, Vincent Delorme a présenté les facteurs prédominants qui ont favorisé leur retour en emploi:
* '''Les dimensions motivationnelles''', notamment la valeur accordée au travail et l’image de soi ;
* '''Les compétences sociales''', plus particulièrement la capacité à dégager un sentiment de confiance et d’honnêteté ;
* '''La participation à des mesures d’insertion''', la bonne mesure au bon moment. Le choix de la mesure la plus adaptée à la situation individuelle est très important. De plus le moment opportun pour le suivi de la mesure est primordial.

==== Quelques mises en lumière selon Vincent Delorme : ====
* Huit principaux facteurs contenant plusieurs dimensions ;
* Imbrication et interdépendance entre les facteurs ;
* Rôle essentiel des ressources personnelles ;
* Conjonction de facteurs qui s’articulent de manière favorable ou pas, dans des circonstances particulières ;
* Notion de temporalité, le « bon » moment - Octroyer la bonne mesure d’insertion au bon moment pour la personne ;
* Rôle des assistants sociaux - Accompagnement social adapté - Suivis parallèles et complémentaires avec des conseillers en réinsertion.
Une synthèse de cette recherche est consultable sur le site [https://www.artias.ch/artias_dossier/insertion-professionnelle-beneficiaires-daide-sociale-de-longue-duree-freins-ressources-retrouver-emploi/ artias.ch]

(-2) L’âge pourrait être un frein dans une recherche d’emploi, toutefois l’étude de d’Adile Gachoud montre que certaines images négatives liées à l’âge peuvent être atténuées.

Madame Gachoud rappelle qu’un travailleur de 50 ans et plus est moins explosé aux risques de connaitre une période de chômage. Cependant lorsque c’est le cas, il doit faire face à deux difficultés majeures : le chômage de longue durée et la fin de droit aux indemnités journalières.

Sa recherche, Le chômage des seniors : analyse de signaux pour une amélioration de leur réinsertion professionnelle" met en lumière la Théorie du signal. Cette théorie postule que «Le processus de recrutement se déroule dans un contexte d’incertitude et d’asymétrie d’informations et que les recruteurs recourent à des stratégies de sélection des candidats comme les signaux.» Il s’agit de données personnelles, des caractéristiques observables des candidats, comme le genre, la nationalité, l’âge ou la formation.

Adile Gachoud mentionne les deux visions négatives les plus fréquentes :
- Le déficit de formation – Formation obsolète et/ou absence de formation continue ;
- L’absence de flexibilité ¬ – Résistance à la technologie et aux changements.
Les visions négatives peuvent-elles être atténuées par des signaux ? Certainement selon Adile Gachoud, toutefois il convient de savoir quels signaux seront les plus percutants pour le recruteur.
Un candidat qui pratique un sport régulièrement et ainsi entretient sa forme physique, doit-il par exemple donner l’information qu’il participe aux 20 kilomètres de Lausanne ? Pas particulièrement, car Adile Gachoud précise que les deux signaux qui atténuent les images négatives liées à l’âge, sont la formation continue et la flexibilité. Signaux qui permettraient de lever la plupart des stéréotypes quant aux compétences techniques, à l’adaptabilité et à la productivité.
Le recruteur ne connaît ni les freins, ni les atouts des candidats, en les découvrant il va évaluer et intégrer chaque signal. Ainsi le profil d’un candidat de 50 ans et plus mentionnant avoir suivi avec succès une ou plusieurs formations continues sera apprécié par le potentiel employeur.

Par ailleurs, l’étude d’Adile Gachoud a démontré que dès 58 ans les employeurs semblent davantage réticents à l’engagement, cela s’explique par une projection à court terme, mais également par la notion d’investissement trop important dans la formation interne au vu des années de travail restantes.

Recommandations et pistes d’action selon Adile Gachoud :
- Favoriser la formation continue tout au long du parcours professionnel, pour éviter l’exclusion du marché de l’emploi
- Elaborer un dossier de candidature attractif – Lien avec la théorie du signal, mettre en lumière la/les formations continues et les expériences
- Démontrer sa capacité à être flexible et adaptable
- Procéder à un entrainement aux interviews - Entretiens d’embauche

Enfin, le développement des offres de travail temporaire est pour Adile Gachoud déterminant dans la réinsertion des travailleurs de plus de 50 ans.

Une synthèse du mémoire Quels signaux favorisent la réinsertion des chômeurs âgés? est accessible sur le site de Panorama
(-3) Les missions temporaires favorisent le retour en emploi, c’est également ce qu’Olivier Marteau, responsable d’une agence Adecco, a révélé dans sa présentation. Il encourage tous les candidats à accepter des emplois temporaires et précise que ces missions donnent accès aux fonds de formation continue Temptraining, dont l’objectif est de maintenir et d'encourager l’employabilité des travailleurs temporaires.

Il soulève par ailleurs l’importance et la pertinence, dans un processus de recherche d’emploi, d’entretenir et développer son réseau professionnel. Il conseille ainsi de participer à des évènements de réseautage, tels que déjeuners professionnels et conférences. Le nombre de dossiers reçus pour chaque offre augmente de manière exponentielle, il précise que le recrutement des candidats par les annonces n’est plus systématique ; il soutient ainsi la pratique du réseautage.

Il souligne également l’importance pour les candidats d’être bien informés sur l’actualité du marché de l’emploi, cela nécessite une capacité à se renseigner et à s’informer.

Olivier Marteau énonce qu’il est particulièrement vigilant au savoir-être des candidats qui présentent leur dossier de candidature auprès de son agence. Le premier contact est déterminant et il invite les candidats à faire preuve de motivation et détermination. De plus, il précise l’importance d’une présentation soignée, tant pour le candidat que pour son dossier de candidature.

Les facteurs de réussites selon Olivier Marteau :
- Un compte LinkedIn actualisé et consacré à l’emploi. Il précise que tout autre réseau social doit être très correctement présenté afin de donner une image positive aux recruteurs qui les consulteraient ;
- Un dossier de candidature complet et soigné – Faire preuve d’une grande vigilance quant aux éventuelles fautes d’orthographe ;
- Une définition claire de ce que le candidat peut offrir à l’entreprise – Adecco a besoin de connaître les candidats ;
- Une volonté de transparence – Faire preuve d’honnêteté quant aux démarches de recrutement en cours ;
- Un suivi minutieux des postulations.

(-4) Patrizia Castagno, responsable ressources humaines pour la banque Barclays, encourage les travailleurs de plus de 50 ans à mobiliser leurs capacités à "rassurer" les recruteurs. Cela au travers du dossier de candidature, et bien évidement lors de l’entretien d’embauche. En effet, elle invite les candidats à manifester leur motivation et énergie positive.
Néanmoins Patrizia Castagno relate la difficulté à être reçu pour un entretien d’embauche et en ce sens, constate que les recruteurs portent beaucoup d’attention au CV. Elle souhaiterait qu’ils puissent opérer un changement afin d’être réceptif en premier lieu au savoir-être.

Patrizia Castagno constate avec regret que bien souvent les images négatives envers les travailleurs de plus de 50 ans sont vérifiées. Toutefois, elle assure que les candidats, tant par leur dossier qu’en entretien, ne doivent à pas hésiter à : «mettre en avant la longue liste de choses qui peuvent être utiles à l’employeur». De plus, elle mentionne que l’entretien d’embauche, lorsqu’il a lieu, est une rencontre, un moment durant lequel il est essentiel de créer une alchimie.

Recommandation selon Patrizia Casagno :
- Ne jamais arrêter d’investir sur soi-même en tant que professionnel – Formation continue – Evolution et adaptation de la posture professionnelle
- Montrer de l’énergie, de la flexibilité et de l’humilité – Avoir conscience que les apprentissages en continu sont essentiels pour l’évolution professionnelle «Je ne sais pas tout»
- Essayer de ne pas focaliser sur ses craintes et doutes
- Rester vigilant à sa présentation en toute circonstance

Anne Guillet, conseillère en emploi à la Fondation Qualife, a présenté les observations faites par l’équipe du Pôle 50+. Ces observations étroitement liées à la thématique, mettent en lumière l’influence des facteurs externes et des facteurs internes.

Les distinctions liées à l’âge, les préjugés et les représentations négatives apparaissent comme des facteurs externes qui peuvent représenter de véritables obstacles pour les candidats en recherche d’emploi.

Les conseillers du Pôle 50+ constatent que les personnes qui sont favorables à réfléchir aux facteurs internes et à s’écarter des questions de préjugés et d’âge, apportent des changements déterminants et positifs dans leur recherche. En effet réfléchir à ses propres freins et les distancer permet, entre autre, au candidat d’être acteur de sa recherche. Cela permet également de définir les étapes constructives du processus de recherche, telles que : nommer les actions complémentaires et diversifiées à réaliser, mettre en œuvre ces actions, ajuster, et si nécessaire modifier pour davantage de succès.

Enfin les conseillers en emploi observent que l’accompagnement individuel et sur mesure est un facteur de réussite.

SWOT des observations susmentionnées
+ -
Interne Forces
- Affronter activement les préjugés, les représentations négatives
- Etre favorable à l’introspection, sous forme de remise en question – Travail sur les freins internes
- Devenir et rester acteur de sa recherche d’emploi – obstacles identifiés  Axes de travail  actions diversifiées et complémentaires
- Faire preuve d’adaptabilité et de bon sens

Faiblesses
- Consacrer davantage d’énergie aux représentations négatives
- Laisser les doutes et les craintes occuper la place destinée à la confiance en soi
Externe Opportunités
- Accompagnement sur mesure – Conseils & coaching
- Mise en œuvre et ajustements des actions
Menaces
- Distinctions liées à l’âge
- Préjugés, représentations négatives selon le regard de chacun

Espace d’échanges :
Les présentations ont été suivies d’un temps de questions/réponses avec le public. Ces riches échanges ont été principalement consacrés à la formation continue et au financement des cours*, ainsi qu’aux compétences savoir-être, telles que : capacité à se présenter et à apporter des améliorations ; capacité à rendre visible qui l’on est et à exprimer ce que l’on peut apporter en tant que professionnel.

*Le répertoire Ariane récence les fondations genevoises et bourses privées qui peuvent contribuer au financement de projets de formation, d'études ou de perfectionnement.

2019.11.07 - Café-Contacts Conférence - Objectif emploi: freins et éléments moteurs

2019-12-13T15:35:42Z

Laurène Jaquier : Page créée avec « Quels sont les facteurs de réussite qui ont une influence positive sur une recherche d’emploi ? Quels sont les obstacles ? Quelles opportunités pour dépasser ou conto... »

Quels sont les facteurs de réussite qui ont une influence positive sur une recherche d’emploi ?
Quels sont les obstacles ? Quelles opportunités pour dépasser ou contourner ces obstacles ?

Autour de la thématique "Objectif emploi: freins et éléments moteurs", des professionnels ont présenté leurs expériences et analyses quant aux éléments facilitateurs et limitants observés dans le cadre d’une recherche d’emploi.
Cette rencontre a été l’occasion de questionner les idées reçues, de mutualiser expériences et connaissances, et de réfléchir à des propositions concrètes afin de rendre une recherche d'emploi davantage efficiente.
L’assemblée de plus de 70 personnes a pu, à l’issue des courtes conférences, débattre sur cette thématique.

'''Programme et intervenants :'''

Monsieur Vincent Delorme - Auteur de la recherche "Insertion professionnelle des bénéficiaires d’aide sociale de longue durée : freins et ressources pour retrouver un emploi" - IDHEAP Université de Lausanne 2016
Chef de programme Action sociale & Chargé d'insertion professionnelle - Hospice général Genève

Madame Adile Gachoud - Auteure de la recherche "Le chômage des seniors : analyse de signaux pour une amélioration de leur réinsertion professionnelle" - IDHEAP Université de Lausanne 2018
Intervenante sociale - Fondation Le Relais Lausanne

Madame Patrizia Castagno - Responsable Ressources Humaines - Barclays Bank Genève

Monsieur Olivier Marteau - Branch Manager - Adecco Genève

Synthèse de la conférence :

(-1) Au travers de sa recherche menée dans le cadre de son master en management public -"Insertion professionnelle des bénéficiaires d’aide sociale de longue durée : freins et ressources pour retrouver un emploi", Vincent Delorme a présenté les facteurs qui favorisent ou qui empêchent l’insertion professionnelle de personnes au bénéfice de prestations d’aide sociale.
Huit facteurs prépondérants :
Facteurs "plus" : Motivations – Compétences sociales – Mesures d’insertion – Mobilisation du réseau
Facteur commun : Le degré d’intégration
Facteurs "moins" : Problématiques sociales – Atteinte à la santé – Charges familiales

A partir d’un échantillon de vingt personnes âgées de 22 à 61 ans qui, après avoir perçu durant huit ans des prestations d’aide sociale, ont signé un contrat de travail à durée indéterminée, avec un retour opéré depuis deux ans en moyenne, Vincent Delorme a présenté les facteurs prédominants qui ont favorisé leur retour en emploi:
- Les dimensions motivationnelles, notamment la valeur accordée au travail et l’image de soi ;
- Les compétences sociales, plus particulièrement la capacité à dégager un sentiment de confiance et d’honnêteté ;
- La participation à des mesures d’insertion, la bonne mesure au bon moment. Le choix de la mesure la plus adaptée à la situation individuelle est très important. De plus le moment opportun pour le suivi de la mesure est primordial.

Quelques mises en lumière selon Vincent Delorme :
- Huit principaux facteurs contenant plusieurs dimensions ;
- Imbrication et interdépendance entre les facteurs ;
- Rôle essentiel des ressources personnelles ;
- Conjonction de facteurs qui s’articulent de manière favorable ou pas, dans des circonstances particulières ;
- Notion de temporalité, le « bon » moment - Octroyer la bonne mesure d’insertion au bon moment pour la personne ;
- Rôle des assistants sociaux - Accompagnement social adapté - Suivis parallèles et complémentaires avec des conseillers en réinsertion.

Une synthèse de cette recherche est consultable sur le site artias.ch

(-2) L’âge pourrait être un frein dans une recherche d’emploi, toutefois l’étude de d’Adile Gachoud montre que certaines images négatives liées à l’âge peuvent être atténuées.

Madame Gachoud rappelle qu’un travailleur de 50 ans et plus est moins explosé aux risques de connaitre une période de chômage. Cependant lorsque c’est le cas, il doit faire face à deux difficultés majeures : le chômage de longue durée et la fin de droit aux indemnités journalières.

Sa recherche, Le chômage des seniors : analyse de signaux pour une amélioration de leur réinsertion professionnelle" met en lumière la Théorie du signal. Cette théorie postule que «Le processus de recrutement se déroule dans un contexte d’incertitude et d’asymétrie d’informations et que les recruteurs recourent à des stratégies de sélection des candidats comme les signaux.» Il s’agit de données personnelles, des caractéristiques observables des candidats, comme le genre, la nationalité, l’âge ou la formation.

Adile Gachoud mentionne les deux visions négatives les plus fréquentes :
- Le déficit de formation – Formation obsolète et/ou absence de formation continue ;
- L’absence de flexibilité ¬ – Résistance à la technologie et aux changements.
Les visions négatives peuvent-elles être atténuées par des signaux ? Certainement selon Adile Gachoud, toutefois il convient de savoir quels signaux seront les plus percutants pour le recruteur.
Un candidat qui pratique un sport régulièrement et ainsi entretient sa forme physique, doit-il par exemple donner l’information qu’il participe aux 20 kilomètres de Lausanne ? Pas particulièrement, car Adile Gachoud précise que les deux signaux qui atténuent les images négatives liées à l’âge, sont la formation continue et la flexibilité. Signaux qui permettraient de lever la plupart des stéréotypes quant aux compétences techniques, à l’adaptabilité et à la productivité.
Le recruteur ne connaît ni les freins, ni les atouts des candidats, en les découvrant il va évaluer et intégrer chaque signal. Ainsi le profil d’un candidat de 50 ans et plus mentionnant avoir suivi avec succès une ou plusieurs formations continues sera apprécié par le potentiel employeur.

Par ailleurs, l’étude d’Adile Gachoud a démontré que dès 58 ans les employeurs semblent davantage réticents à l’engagement, cela s’explique par une projection à court terme, mais également par la notion d’investissement trop important dans la formation interne au vu des années de travail restantes.

Recommandations et pistes d’action selon Adile Gachoud :
- Favoriser la formation continue tout au long du parcours professionnel, pour éviter l’exclusion du marché de l’emploi
- Elaborer un dossier de candidature attractif – Lien avec la théorie du signal, mettre en lumière la/les formations continues et les expériences
- Démontrer sa capacité à être flexible et adaptable
- Procéder à un entrainement aux interviews - Entretiens d’embauche

Enfin, le développement des offres de travail temporaire est pour Adile Gachoud déterminant dans la réinsertion des travailleurs de plus de 50 ans.

Une synthèse du mémoire Quels signaux favorisent la réinsertion des chômeurs âgés? est accessible sur le site de Panorama
(-3) Les missions temporaires favorisent le retour en emploi, c’est également ce qu’Olivier Marteau, responsable d’une agence Adecco, a révélé dans sa présentation. Il encourage tous les candidats à accepter des emplois temporaires et précise que ces missions donnent accès aux fonds de formation continue Temptraining, dont l’objectif est de maintenir et d'encourager l’employabilité des travailleurs temporaires.

Il soulève par ailleurs l’importance et la pertinence, dans un processus de recherche d’emploi, d’entretenir et développer son réseau professionnel. Il conseille ainsi de participer à des évènements de réseautage, tels que déjeuners professionnels et conférences. Le nombre de dossiers reçus pour chaque offre augmente de manière exponentielle, il précise que le recrutement des candidats par les annonces n’est plus systématique ; il soutient ainsi la pratique du réseautage.

Il souligne également l’importance pour les candidats d’être bien informés sur l’actualité du marché de l’emploi, cela nécessite une capacité à se renseigner et à s’informer.

Olivier Marteau énonce qu’il est particulièrement vigilant au savoir-être des candidats qui présentent leur dossier de candidature auprès de son agence. Le premier contact est déterminant et il invite les candidats à faire preuve de motivation et détermination. De plus, il précise l’importance d’une présentation soignée, tant pour le candidat que pour son dossier de candidature.

Les facteurs de réussites selon Olivier Marteau :
- Un compte LinkedIn actualisé et consacré à l’emploi. Il précise que tout autre réseau social doit être très correctement présenté afin de donner une image positive aux recruteurs qui les consulteraient ;
- Un dossier de candidature complet et soigné – Faire preuve d’une grande vigilance quant aux éventuelles fautes d’orthographe ;
- Une définition claire de ce que le candidat peut offrir à l’entreprise – Adecco a besoin de connaître les candidats ;
- Une volonté de transparence – Faire preuve d’honnêteté quant aux démarches de recrutement en cours ;
- Un suivi minutieux des postulations.

(-4) Patrizia Castagno, responsable ressources humaines pour la banque Barclays, encourage les travailleurs de plus de 50 ans à mobiliser leurs capacités à "rassurer" les recruteurs. Cela au travers du dossier de candidature, et bien évidement lors de l’entretien d’embauche. En effet, elle invite les candidats à manifester leur motivation et énergie positive.
Néanmoins Patrizia Castagno relate la difficulté à être reçu pour un entretien d’embauche et en ce sens, constate que les recruteurs portent beaucoup d’attention au CV. Elle souhaiterait qu’ils puissent opérer un changement afin d’être réceptif en premier lieu au savoir-être.

Patrizia Castagno constate avec regret que bien souvent les images négatives envers les travailleurs de plus de 50 ans sont vérifiées. Toutefois, elle assure que les candidats, tant par leur dossier qu’en entretien, ne doivent à pas hésiter à : «mettre en avant la longue liste de choses qui peuvent être utiles à l’employeur». De plus, elle mentionne que l’entretien d’embauche, lorsqu’il a lieu, est une rencontre, un moment durant lequel il est essentiel de créer une alchimie.

Recommandation selon Patrizia Casagno :
- Ne jamais arrêter d’investir sur soi-même en tant que professionnel – Formation continue – Evolution et adaptation de la posture professionnelle
- Montrer de l’énergie, de la flexibilité et de l’humilité – Avoir conscience que les apprentissages en continu sont essentiels pour l’évolution professionnelle «Je ne sais pas tout»
- Essayer de ne pas focaliser sur ses craintes et doutes
- Rester vigilant à sa présentation en toute circonstance

Anne Guillet, conseillère en emploi à la Fondation Qualife, a présenté les observations faites par l’équipe du Pôle 50+. Ces observations étroitement liées à la thématique, mettent en lumière l’influence des facteurs externes et des facteurs internes.

Les distinctions liées à l’âge, les préjugés et les représentations négatives apparaissent comme des facteurs externes qui peuvent représenter de véritables obstacles pour les candidats en recherche d’emploi.

Les conseillers du Pôle 50+ constatent que les personnes qui sont favorables à réfléchir aux facteurs internes et à s’écarter des questions de préjugés et d’âge, apportent des changements déterminants et positifs dans leur recherche. En effet réfléchir à ses propres freins et les distancer permet, entre autre, au candidat d’être acteur de sa recherche. Cela permet également de définir les étapes constructives du processus de recherche, telles que : nommer les actions complémentaires et diversifiées à réaliser, mettre en œuvre ces actions, ajuster, et si nécessaire modifier pour davantage de succès.

Enfin les conseillers en emploi observent que l’accompagnement individuel et sur mesure est un facteur de réussite.

SWOT des observations susmentionnées
+ -
Interne Forces
- Affronter activement les préjugés, les représentations négatives
- Etre favorable à l’introspection, sous forme de remise en question – Travail sur les freins internes
- Devenir et rester acteur de sa recherche d’emploi – obstacles identifiés  Axes de travail  actions diversifiées et complémentaires
- Faire preuve d’adaptabilité et de bon sens

Faiblesses
- Consacrer davantage d’énergie aux représentations négatives
- Laisser les doutes et les craintes occuper la place destinée à la confiance en soi
Externe Opportunités
- Accompagnement sur mesure – Conseils & coaching
- Mise en œuvre et ajustements des actions
Menaces
- Distinctions liées à l’âge
- Préjugés, représentations négatives selon le regard de chacun

Espace d’échanges :
Les présentations ont été suivies d’un temps de questions/réponses avec le public. Ces riches échanges ont été principalement consacrés à la formation continue et au financement des cours*, ainsi qu’aux compétences savoir-être, telles que : capacité à se présenter et à apporter des améliorations ; capacité à rendre visible qui l’on est et à exprimer ce que l’on peut apporter en tant que professionnel.

*Le répertoire Ariane récence les fondations genevoises et bourses privées qui peuvent contribuer au financement de projets de formation, d'études ou de perfectionnement.

2018 - 2019 - Partage de connaissances par la Fondation Qualife

2019-12-13T15:31:55Z

Laurène Jaquier :

=Présentation=
La Fondation Qualife a pour but de permettre à des personnes sans formation ni emploi, ou rencontrant des difficultés dans l’évolution de leur carrière, d’entreprendre une formation, d’envisager une certification et d’accéder au marché du travail. [http://www.qualife.ch Voir le site internet de la Fondation Qualife]

=Intention=
La Fondation Qualife souhaite partager ses connaissances, sa pratique et son expérience, notamment dans la recherche de solutions facilitatrices permettant le maintien et le retour en emploi des personnes de 50 ans et plus.

=Contribution=
La Fondation Qualife partage le contenu de ses café-contacts « conférences » et événements-débat de dimension publique sur le wiki du 3DD.
* [[2019.11.07 - Café-Contacts Conférence - Objectif emploi: freins et éléments moteurs]]
* [[2019.06.20 - Café Contact Conférence - Initiatives pour faire vivre l'intergénérationnel en entreprise |2019.06.20 - Café-Contact Conférence - Initiatives pour faire vivre l'intergénérationnel en entreprise]]
* [[2018.05.31 - Café-contact conférence sur la thématique de l'employabilité des 50+]]
* [[2018.04.24 - Workshop: Comment dynamiser l'employabilité des 50+ en emploi ou en transitoire de carrière|2018.04.24 - Workshop: Comment dynamiser l'employabilité des 50+ en emploi ou en transition de carrière]]
* [[2017.11.02 - Débat sur les solutions pratiques et innovantes pour l’embauche des apprentis et des 50+]]
* [[2017.10.19 - Workshop : quels constats et quelles solutions innovantes pour les -25 et 50+ ?]]
* [[2017.06.01 - Café-Contacts Conférence sur le thème de la création d’activité indépendante]]
* [[2017.02.23 - Café-Contacts Conférence sur le thème du mentorat dans la recherche d’emploi]]
* [[2016.05.26 - Café-Contacts Conférence - La fin du cv et après?]]

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

2019-07-12T09:53:59Z

Laurène Jaquier : /* Questions - Débat */

=Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise ! =
=Format de la conférence =
* Synthèse des ateliers préparatoires ;
* Quatre conférences - témoignages ;
* Débat sur la thématique et café-réseautage.

=Programme et intervenants=
[[Fichier:Intervenants du 20 juin 2019.jpg|vignette|Les intervenants de la conférence]]
'''Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. '''
*Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - '''Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife'''
*L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - '''Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG'''
*Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - '''Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse'''
*La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - '''M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA'''
*Le mentorat de carrière : témoignage - '''Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife'''
*Animation : '''M. Eric Etienne, Fondation Qualife'''

= Synthèse de la conférence =

==Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019==
Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.

=== La transmission des savoirs ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.

'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' Les principales difficultés identifiées :
* Documenter les savoirs
* Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
* Évaluer la transmission
* Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
* Trouver un climat favorable à la transmission
* Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise
'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
* Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
* Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
* Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
* Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
* Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
* Proposer une logique de tâches plutôt que de poste
'''À tester :'''
* Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
* Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?

===Le management intergénérationnel ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.

'''Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ?''' L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées :
* Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
* Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
* Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
* Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)

=== Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.

'''Des exemples sont cités :'''
* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
* Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
* Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi
'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.

'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
* Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
* Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
* Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités

== L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe ==
'''Dans sa pratique clinique auprès d’adolescents et de parents, comme responsable d’une jeune équipe et suite à un conflit entre enseignants et étudiants, le Dr Rémy Barbe développe son intérêt pour la thématique de l’intergénérationnel.'''

En 2013, cette phrase était en couverture d’un des numéros du magazine américain Time : ''« Me me me Generation - Millenials are lazy, entitle narcissistes, who still live with their parents. Why they'll save us all »''. Comprenez ''« La génération moi moi moi - les Millenials sont paresseux, narcissiques et vivent encore chez leurs parents. Pourquoi ils nous sauveront tous »''.

La nouvelle génération, dite « Y » ou « Millennials », arrive au même moment dans les collèges américains et affirme des valeurs différentes. Que se passe-t-il aujourd’hui et qui marque une césure avec l’époque de Socrate (400 ans avant J.-C.) ? Comment parle-t-on des jeunes ? Un paternaliste condescendant ? Quid du respect ? Force est de constater que les étudiants de 2005 sont devenus des collègues. Comment réorganiser le travail ?

=== Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles ===
Quelles sont les particularités des générations actuelles ?
# '''Évolution de l’autorité''' Au cours des 50 dernières années et dans l’ensemble des relations - familiales, genres, interprofessionnelles, hiérarchiques, enseignant-apprenant, patient-médecin - nous passons d’un modèle d’autorité paternaliste (vertical) à une autorité collaborative (horizontale). Ce phénomène est aujourd’hui encore en cours d’élaboration.
# '''Apparition des NTIC et ses conséquences''' De difficile, l’accès à la connaissance est devenu facile et en temps réel grâces aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). De plus, les processus pour faire face aux problèmes se sont modifiés : ils ont été facilités et les paradigmes sont remis en cause (par exemple : taxi/Uber, hôtellerie/Airbnb, etc.)

==== Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ? ====
Les anciens asseyaient leur pouvoir sur la connaissance et la maîtrise des processus. Les jeunes générations y ont accès très facilement aujourd’hui avec l’apparition des NTIC. En conséquence, le pouvoir vacille.

==== Enjeux avec les autres générations, l’autorité ====
'''Le paternaliste''' était le modèle d’autorité des baby-boomers et de la génération X. Les premiers sont impressionnés par l’autorité, alors que la seconde n’est plus impressionnée. '''La collaboration''' est le nouveau modèle d’autorité de la génération Y. Cette dernière dispose d’une attitude détendue vis-à-vis de l’autorité et réagit mal à l’autoritarisme. Elle respecte l’autorité qu’elle reconnait.

==== Enjeux avec les autres générations au travail ====
Cette modification de l’autorité est source de conflit. En effet, l’autorité exercée par les baby-boomers et la génération X est paternaliste, avec un risque d’autoritarisme pour les plus anciens, tandis que l’autorité attendue par la génération Y est collaborative et supporte mal l’autoritarisme. La place de l’information et la connaissance des processus évoluent.

Nous assistons à la fin de l’autorité paternaliste et à la fin du pouvoir basé sur l’information. Est-ce que cela désécurise les plus anciens ?

=== Propositions au travail ===
* Encourager le respect mutuel par des actions concrètes et l’exemplification
* Valoriser le feedback, en particulier favorable
* Clarifier et affirmer les règles, même celles qui paraissent évidentes
* Application collaborative de l’autorité ; leadership collaboratif (versus paternaliste)
* Favoriser le travail en groupe
* Construction d’un modèle collaboratif pour aborder les problèmes

=== Conclusion ===
'''Pour les plus de 35 ans,''' le Dr Barbe invite à questionner leurs représentations sur les besoins des personnes de moins de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait qu’ils ont une vision différente de l’autorité. Ils vont par exemple se conduire de manière plus familière sans que cela soit un manque de respect. Il questionne aussi l’autoritarisme et le paternalisme condescendant qui peut induire un manque de respect pour le groupe plus jeune.

Les plus de 35 ans ont tout intérêt à profiter de l’expertise de l’autre groupe en NTIC. Tout comme il est favorable de les associer dans la recherche de solutions, d’autant plus qu’ils sont compétents en travail de groupe.

'''Pour les moins de 35 ans,''' le Dr Barbe suggère également à ce groupe de questionner leurs représentations sur les besoin des personnes de plus de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait que ces personnes ont une vision différente de l’autorité. Par exemple, ils s’attendent une certaine déférence et peuvent également se sentir menacés par l’expertise du groupe plus jeune en NTIC. Le groupe plus ancien peut craindre de perdre son pouvoir. Il faut les rassurer et les encourager à faire collaborer toutes générations confondues.

En tenant compte des différences, en les questionnant et en les nommant, les situations de blocage peuvent se résoudre rapidement.

== Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli ==
'''Mme Marie-France Tschatchli est HR Business Partner chez Credit Suisse.'''

=== Le cadre ===
Le Credit Suisse propose un programme de mentorat intergénérationnel dont l’objectif est d’accompagner les managers dans leur apprentissage des nouvelles technologies grâce à des échanges avec des collègues plus jeunes.

Concrètement, le manager s’inscrit dans le système de mentorat, indique ce qu’il recherche et un matching suit. La durée de ce programme est de 6 mois et le binôme va être en contact une fois par mois au minimum, en face à face, virtuellement ou par téléphone. La première séance sert à la définition des objectifs communs et des sujets sur lesquels vont porter le mentorat.

=== Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ? ===
L’un des objectifs de Mme Tschatchli était d’avoir de l’aide pour les outils informatiques (Internet, smartphone, évolution de l’informatique interne). Mme Tschatchli témoigne que les 50 ans et plus ne sont pas nés avec Internet. Encore aujourd’hui, le premier réflexe consiste à solliciter une personne de son réseau spécialisée dans la thématique et pas de lancer une recherche Internet.

Mme Tschatchli a réalisé que contrairement à ses attentes d’un mentorat « classique », sa mentor avait également des questions lors de leurs échanges. Pour la mentor, plus jeune, il était naturel de questionner son aînée. Le cadre a été reprécisé pour éviter ce biais du « reverse mentoring ». Elle conclut en soulignant l’aspect enrichissant de l’échange et les solutions nouvelles qui lui ont été apportées.

==Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi ==
'''M. Thebault est Directeur Technique, M. Ramushi est, quant à lui, administrateur système. Tous deux collaborent auprès de l’entreprise Telios SA.'''

M. Ramushi explique qu’il a démarré son apprentissage à 14 ans chez Telios SA, avec M. Thebault comme maître d’apprentissage. Âgé de 23 ans, il est aujourd’hui diplômé d’un master.

Il se rappelle qu’à son entrée dans le monde professionnel, il en avait une vision de « sérieux » et de contraignant. Son maître d’apprentissage lui disait « si tu as un problème, tu appelles ». À l’époque, chercher sur Internet, trouver une solution et la présenter une fois le problème résolu offrait déjà davantage de sens pour lui. Il évoque aussi qu’il y a 5 ans, lorsque l’on avait un smartphone dans les mains, on était mal vu, alors qu’aujourd’hui, c’est un outil de travail à part entière.

En tant que « jeune », il entend souvent dire « ''ça fait 20 ans que je fais cela.'' » Mais ce n’est plus un gage engageant de respect. Le respect et l’intérêt à collaborer se situent ailleurs. Dans la relation, il apprécie notamment le cadre et la structure que proposent les plus expérimentés.

Pour M. Thebault, l’objectif est de livrer ses produits et projets à la fin du mois pour pouvoir les facturer. Pour cela, il doit emmener une équipe de jeunes et les intéresser à la matière. Avec l’arrivée de nouvelles générations, il a réalisé que l’autorité ne suffisait plus à asseoir son expérience ou son titre. Aujourd’hui, il faut « entrer dans la tranchée avec eux », ouvrir le chemin pour obtenir leur collaboration et leur assentiment.

== Expérience de mentorat et parrainage - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin ==
Engagée en septembre 2018 auprès de la Fondation Qualife en qualité de Job Coach, Mme Cristina Iselin, diplômée en psychologie, s’inscrit au [https://www.unige.ch/dife/carriere/entreprises-employeurs/rencontrez-les-etudiants/mentorat/ programme de mentorat de l’Université de Genève].

=== Le cadre ===
Lors de son inscription, le futur mentoré indique le domaine professionnel visé et c’est l’Université qui s’occupe de faire le matching avec un mentor. Dans ce programme, le mentor a pour rôle de transmettre sa connaissance : les usages en entreprise, l’expérience et le réseau sont partagés. Le mentor a aussi pour rôle de donner son feedback et de faire réfléchir le mentoré.

Elle explique que dès leurs premières entrevues, son mentor lui propose de réaliser des entretiens d’information et il contacte plusieurs personnes de son réseau. Mme Iselin rappelle, même si cela peut paraître évident, que la réponse au cadre repose sur le respect de l’engagement du mentor. Elle prend contact avec ces personnes et très vite son projet professionnel se précise : elle désire s’engager dans une structure à but philanthropique ou social. Même si les ressources humaines restent une voie professionnelle possible, elle s’ouvre alors à d’autres postes.

=== Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi ===
Mme Iselin relate les bénéfices apportés par ce mentorat : outre un soutien aux postulations, cette diade lui a offert du recul. Un jeune qui arrive sur le marché de l’emploi ne sait pas forcément par où commencer et peut se sentir perdu. Elle témoigne de l’apport de confiance et de sens apportés dans la démarche. Le mentor fait le trait d’union entre deux situations.

=== Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction ===
Lors de son démarrage auprès de son nouvel employeur, outre des explications pratiques et techniques, un système de parrainage accompagne son arrivée. Elle dispose d’un référent à qui poser ses questions « méta », favorisant le sens donné aux actions et permettant de questionner la posture professionnelle à adopter.

Mme Iselin témoigne que lorsque l’organisation se pose la question de l'intégration, le junior se sent légitime d’aller cherche la connaissance auprès des plus anciens. Dans son cas, l’équipe était également preneuse à ce questionnement.

Pour Mme Iselin, les bénéfices sont nombreux et permettent de pratiquer avec motivation. C’est également rassurant et inspirant de savoir que l’on peut se référer à quelqu’un, tout en présentant un challenge de se faire questionner.

= Questions - Débat =
'''''Une participante demande si des outils ou des formations sont proposés dans les entreprises pour appréhender ces notions intergénérationnelles ?'''''

'''Pour M. Thebault (Telios SA)''', il n’y a pas d’outils, hormis les réunions et la gestion de projet. Il y a par contre un but commun qui va transparaître dans toutes les actions, il en va de la réussite du projet. C’est la qualité de la relation humaine qui prime.

'''Auprès des HUG,''' une formation a été mise en place suite à la sollicitation du personnel. Le Dr Barbe dispense ce cours, de par son intérêt sur la thématique. À ce sujet, il recommande d’ailleurs le livre de Michel Serres « Petite poucette ».

Il rappelle qu’il faut passer par la critique et accepter les projections négatives de part et d’autre. Cela aide les personnes à changer de perspective et à construire ensemble.

Il souligne encore que la question de la critique a beaucoup évolué. Les nouvelles générations grandissent dans un environnement où elles sont davantage récompensées pour leurs réussites. Lorsque l’on approche les nouvelles générations, les aînés peuvent découvrir une fragilité à la critique. Il conseille de reconnaître ce qui fonctionne avant de formuler une critique.

'''Chez Credit Suisse, Mme Tschatchi''' souligne que le programme « Diversity & Inclusion » propose notamment des conférences destinées aux employés de 50 ans et plus. Pour elle, la meilleure chose à faire reste de se parler, que l’on soit une PME ou une grande entreprise.

'''Au sein de la Fondation Qualife, Mme Iselin''' indique que pour un junior, des points réguliers et répétés sont planifiés lors de la prise de poste, ce qui permet une transmission et un échange. Un bénéfice également pour sa supérieure qui s’intéresse sur les points qui « étonnent » ses nouveaux employés.

'''''Une participante témoigne du fait qu’elle s’est sentie discriminée lors d’un recrutement où le manager laissait à l’équipe le choix final du recrutement du futur collègue. Elle a le sentiment de ne pas avoir été sélectionnée par une équipe de « jeunes » en raison de son âge.'''''

'''''Une autre participante active dans l’insertion se rappelle qu’à 28 ans, les 55-60 ans sont considérés comme des « vieux » et qu’auprès des services RH ce sont souvent les plus jeunes qui trient les dossiers.'''''

'''''Comment travailler ce ressenti-là ? Comment dépasser cette « concurrence intergénérationnelle » ?'''''

'''Pour Mme Iselin,''' il y a effectivement des préjugés entre classes d’âge. Il serait nécessaire d’expliquer et de nommer nos représentations. Il faudrait également réfléchir sur comment travailler ensemble pour favoriser une meilleure cohabitation.

'''Pour M. Thebault,''' le problème vient davantage du management. Il n’estime pas adéquat qu’un manager se dédouane des choix d’engagements. Un manager doit pouvoir expliquer ou défendre ses choix.

'''Pour le Dr. Barbe,''' l’important est de se mettre à la place de son interlocuteur. Une personne peut avoir raison dans son propos, mais cela ne sera entendu que si cette dernière saisit le fonctionnement de la personne face à elle, soit en saisissant aussi les valeurs de la génération en face de nous.
= Présentations =
https://fr.slideshare.net/secret/rctX5k19kmKeSF

https://fr.slideshare.net/secret/mWgACPOPrkzJh3

= Articles en écho à cette conférence =
[https://www.fer-ge.ch/web/fer-ge/-/comment-faire-coexister-plusieurs-generations-dans-une-entreprise- Comment faire coexister plusieurs générations dans une entreprise?] 4 juillet 2019 | Paru dans Entreprise romande | Auteur : Lauren Hostettler

[https://www.agefi.com/home/entreprises/detail/edition/online/article/autorite-releve-management-conflit-les-relations-entre-baby--boomers-representants-de-la-generation-x-et-millenials-etaient-au-coeur-de-la-conference-organisee-par-la-fondation-qualife-488607.html Mieux vivre l’intergénérationnel en entreprise] 20 juin 2019 | Paru dans l'AGEFI | Auteur : Sophie Marenne

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

2019-07-12T09:53:06Z

Laurène Jaquier : /* Présentations */

=Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise ! =
=Format de la conférence =
* Synthèse des ateliers préparatoires ;
* Quatre conférences - témoignages ;
* Débat sur la thématique et café-réseautage.

=Programme et intervenants=
[[Fichier:Intervenants du 20 juin 2019.jpg|vignette|Les intervenants de la conférence]]
'''Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. '''
*Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - '''Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife'''
*L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - '''Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG'''
*Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - '''Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse'''
*La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - '''M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA'''
*Le mentorat de carrière : témoignage - '''Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife'''
*Animation : '''M. Eric Etienne, Fondation Qualife'''

= Synthèse de la conférence =

==Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019==
Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.

=== La transmission des savoirs ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.

'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' Les principales difficultés identifiées :
* Documenter les savoirs
* Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
* Évaluer la transmission
* Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
* Trouver un climat favorable à la transmission
* Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise
'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
* Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
* Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
* Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
* Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
* Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
* Proposer une logique de tâches plutôt que de poste
'''À tester :'''
* Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
* Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?

===Le management intergénérationnel ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.

'''Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ?''' L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées :
* Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
* Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
* Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
* Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)

=== Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.

'''Des exemples sont cités :'''
* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
* Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
* Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi
'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.

'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
* Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
* Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
* Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités

== L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe ==
'''Dans sa pratique clinique auprès d’adolescents et de parents, comme responsable d’une jeune équipe et suite à un conflit entre enseignants et étudiants, le Dr Rémy Barbe développe son intérêt pour la thématique de l’intergénérationnel.'''

En 2013, cette phrase était en couverture d’un des numéros du magazine américain Time : ''« Me me me Generation - Millenials are lazy, entitle narcissistes, who still live with their parents. Why they'll save us all »''. Comprenez ''« La génération moi moi moi - les Millenials sont paresseux, narcissiques et vivent encore chez leurs parents. Pourquoi ils nous sauveront tous »''.

La nouvelle génération, dite « Y » ou « Millennials », arrive au même moment dans les collèges américains et affirme des valeurs différentes. Que se passe-t-il aujourd’hui et qui marque une césure avec l’époque de Socrate (400 ans avant J.-C.) ? Comment parle-t-on des jeunes ? Un paternaliste condescendant ? Quid du respect ? Force est de constater que les étudiants de 2005 sont devenus des collègues. Comment réorganiser le travail ?

=== Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles ===
Quelles sont les particularités des générations actuelles ?
# '''Évolution de l’autorité''' Au cours des 50 dernières années et dans l’ensemble des relations - familiales, genres, interprofessionnelles, hiérarchiques, enseignant-apprenant, patient-médecin - nous passons d’un modèle d’autorité paternaliste (vertical) à une autorité collaborative (horizontale). Ce phénomène est aujourd’hui encore en cours d’élaboration.
# '''Apparition des NTIC et ses conséquences''' De difficile, l’accès à la connaissance est devenu facile et en temps réel grâces aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). De plus, les processus pour faire face aux problèmes se sont modifiés : ils ont été facilités et les paradigmes sont remis en cause (par exemple : taxi/Uber, hôtellerie/Airbnb, etc.)

==== Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ? ====
Les anciens asseyaient leur pouvoir sur la connaissance et la maîtrise des processus. Les jeunes générations y ont accès très facilement aujourd’hui avec l’apparition des NTIC. En conséquence, le pouvoir vacille.

==== Enjeux avec les autres générations, l’autorité ====
'''Le paternaliste''' était le modèle d’autorité des baby-boomers et de la génération X. Les premiers sont impressionnés par l’autorité, alors que la seconde n’est plus impressionnée. '''La collaboration''' est le nouveau modèle d’autorité de la génération Y. Cette dernière dispose d’une attitude détendue vis-à-vis de l’autorité et réagit mal à l’autoritarisme. Elle respecte l’autorité qu’elle reconnait.

==== Enjeux avec les autres générations au travail ====
Cette modification de l’autorité est source de conflit. En effet, l’autorité exercée par les baby-boomers et la génération X est paternaliste, avec un risque d’autoritarisme pour les plus anciens, tandis que l’autorité attendue par la génération Y est collaborative et supporte mal l’autoritarisme. La place de l’information et la connaissance des processus évoluent.

Nous assistons à la fin de l’autorité paternaliste et à la fin du pouvoir basé sur l’information. Est-ce que cela désécurise les plus anciens ?

=== Propositions au travail ===
* Encourager le respect mutuel par des actions concrètes et l’exemplification
* Valoriser le feedback, en particulier favorable
* Clarifier et affirmer les règles, même celles qui paraissent évidentes
* Application collaborative de l’autorité ; leadership collaboratif (versus paternaliste)
* Favoriser le travail en groupe
* Construction d’un modèle collaboratif pour aborder les problèmes

=== Conclusion ===
'''Pour les plus de 35 ans,''' le Dr Barbe invite à questionner leurs représentations sur les besoins des personnes de moins de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait qu’ils ont une vision différente de l’autorité. Ils vont par exemple se conduire de manière plus familière sans que cela soit un manque de respect. Il questionne aussi l’autoritarisme et le paternalisme condescendant qui peut induire un manque de respect pour le groupe plus jeune.

Les plus de 35 ans ont tout intérêt à profiter de l’expertise de l’autre groupe en NTIC. Tout comme il est favorable de les associer dans la recherche de solutions, d’autant plus qu’ils sont compétents en travail de groupe.

'''Pour les moins de 35 ans,''' le Dr Barbe suggère également à ce groupe de questionner leurs représentations sur les besoin des personnes de plus de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait que ces personnes ont une vision différente de l’autorité. Par exemple, ils s’attendent une certaine déférence et peuvent également se sentir menacés par l’expertise du groupe plus jeune en NTIC. Le groupe plus ancien peut craindre de perdre son pouvoir. Il faut les rassurer et les encourager à faire collaborer toutes générations confondues.

En tenant compte des différences, en les questionnant et en les nommant, les situations de blocage peuvent se résoudre rapidement.

== Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli ==
'''Mme Marie-France Tschatchli est HR Business Partner chez Credit Suisse.'''

=== Le cadre ===
Le Credit Suisse propose un programme de mentorat intergénérationnel dont l’objectif est d’accompagner les managers dans leur apprentissage des nouvelles technologies grâce à des échanges avec des collègues plus jeunes.

Concrètement, le manager s’inscrit dans le système de mentorat, indique ce qu’il recherche et un matching suit. La durée de ce programme est de 6 mois et le binôme va être en contact une fois par mois au minimum, en face à face, virtuellement ou par téléphone. La première séance sert à la définition des objectifs communs et des sujets sur lesquels vont porter le mentorat.

=== Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ? ===
L’un des objectifs de Mme Tschatchli était d’avoir de l’aide pour les outils informatiques (Internet, smartphone, évolution de l’informatique interne). Mme Tschatchli témoigne que les 50 ans et plus ne sont pas nés avec Internet. Encore aujourd’hui, le premier réflexe consiste à solliciter une personne de son réseau spécialisée dans la thématique et pas de lancer une recherche Internet.

Mme Tschatchli a réalisé que contrairement à ses attentes d’un mentorat « classique », sa mentor avait également des questions lors de leurs échanges. Pour la mentor, plus jeune, il était naturel de questionner son aînée. Le cadre a été reprécisé pour éviter ce biais du « reverse mentoring ». Elle conclut en soulignant l’aspect enrichissant de l’échange et les solutions nouvelles qui lui ont été apportées.

==Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi ==
'''M. Thebault est Directeur Technique, M. Ramushi est, quant à lui, administrateur système. Tous deux collaborent auprès de l’entreprise Telios SA.'''

M. Ramushi explique qu’il a démarré son apprentissage à 14 ans chez Telios SA, avec M. Thebault comme maître d’apprentissage. Âgé de 23 ans, il est aujourd’hui diplômé d’un master.

Il se rappelle qu’à son entrée dans le monde professionnel, il en avait une vision de « sérieux » et de contraignant. Son maître d’apprentissage lui disait « si tu as un problème, tu appelles ». À l’époque, chercher sur Internet, trouver une solution et la présenter une fois le problème résolu offrait déjà davantage de sens pour lui. Il évoque aussi qu’il y a 5 ans, lorsque l’on avait un smartphone dans les mains, on était mal vu, alors qu’aujourd’hui, c’est un outil de travail à part entière.

En tant que « jeune », il entend souvent dire « ''ça fait 20 ans que je fais cela.'' » Mais ce n’est plus un gage engageant de respect. Le respect et l’intérêt à collaborer se situent ailleurs. Dans la relation, il apprécie notamment le cadre et la structure que proposent les plus expérimentés.

Pour M. Thebault, l’objectif est de livrer ses produits et projets à la fin du mois pour pouvoir les facturer. Pour cela, il doit emmener une équipe de jeunes et les intéresser à la matière. Avec l’arrivée de nouvelles générations, il a réalisé que l’autorité ne suffisait plus à asseoir son expérience ou son titre. Aujourd’hui, il faut « entrer dans la tranchée avec eux », ouvrir le chemin pour obtenir leur collaboration et leur assentiment.

== Expérience de mentorat et parrainage - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin ==
Engagée en septembre 2018 auprès de la Fondation Qualife en qualité de Job Coach, Mme Cristina Iselin, diplômée en psychologie, s’inscrit au [https://www.unige.ch/dife/carriere/entreprises-employeurs/rencontrez-les-etudiants/mentorat/ programme de mentorat de l’Université de Genève].

=== Le cadre ===
Lors de son inscription, le futur mentoré indique le domaine professionnel visé et c’est l’Université qui s’occupe de faire le matching avec un mentor. Dans ce programme, le mentor a pour rôle de transmettre sa connaissance : les usages en entreprise, l’expérience et le réseau sont partagés. Le mentor a aussi pour rôle de donner son feedback et de faire réfléchir le mentoré.

Elle explique que dès leurs premières entrevues, son mentor lui propose de réaliser des entretiens d’information et il contacte plusieurs personnes de son réseau. Mme Iselin rappelle, même si cela peut paraître évident, que la réponse au cadre repose sur le respect de l’engagement du mentor. Elle prend contact avec ces personnes et très vite son projet professionnel se précise : elle désire s’engager dans une structure à but philanthropique ou social. Même si les ressources humaines restent une voie professionnelle possible, elle s’ouvre alors à d’autres postes.

=== Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi ===
Mme Iselin relate les bénéfices apportés par ce mentorat : outre un soutien aux postulations, cette diade lui a offert du recul. Un jeune qui arrive sur le marché de l’emploi ne sait pas forcément par où commencer et peut se sentir perdu. Elle témoigne de l’apport de confiance et de sens apportés dans la démarche. Le mentor fait le trait d’union entre deux situations.

=== Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction ===
Lors de son démarrage auprès de son nouvel employeur, outre des explications pratiques et techniques, un système de parrainage accompagne son arrivée. Elle dispose d’un référent à qui poser ses questions « méta », favorisant le sens donné aux actions et permettant de questionner la posture professionnelle à adopter.

Mme Iselin témoigne que lorsque l’organisation se pose la question de l'intégration, le junior se sent légitime d’aller cherche la connaissance auprès des plus anciens. Dans son cas, l’équipe était également preneuse à ce questionnement.

Pour Mme Iselin, les bénéfices sont nombreux et permettent de pratiquer avec motivation. C’est également rassurant et inspirant de savoir que l’on peut se référer à quelqu’un, tout en présentant un challenge de se faire questionner.

= Questions - Débat =
'''''Une participante demande si des outils ou des formations sont proposés dans les entreprises pour appréhender ces notions intergénérationnelles ?'''''

'''Pour M. Thebault (Telios SA)''', il n’y a pas d’outils, hormis les réunions et la gestion de projet. Il y a par contre un but commun qui va transparaître dans toutes les actions, il en va de la réussite du projet. C’est la qualité de la relation humaine qui prime.

'''Auprès des HUG,''' une formation a été mise en place suite à la sollicitation du personnel. Le Dr Barbe dispense ce cours, de par son intérêt sur la thématique. À ce sujet, il recommande d’ailleurs le livre de Michel Serres « Petite poucette ».

Il rappelle qu’il faut passer par la critique et accepter les projections négatives de part et d’autre. Cela aide les personnes à changer de perspective et à construire ensemble.

Il souligne encore que la question de la critique a beaucoup évolué. Les nouvelles générations grandissent dans un environnement où elles sont davantage récompensées pour leurs réussites. Lorsque l’on approche les nouvelles générations, les aînés peuvent découvrir une fragilité à la critique. Il conseille de reconnaître ce qui fonctionne avant de formuler une critique.

'''Chez Credit Suisse, Mme Tschatchi''' souligne que le programme « Diversity & Inclusion » propose notamment des conférences destinées aux employés de 50 ans et plus. Pour elle, la meilleure chose à faire reste de se parler, que l’on soit une PME ou une grande entreprise.

'''Au sein de la Fondation Qualife, Mme Iselin''' indique que pour un junior, des points réguliers et répétés sont planifiés lors de la prise de poste, ce qui permet une transmission et un échange. Un bénéfice également pour sa supérieure qui s’intéresse sur les points qui « étonnent » ses nouveaux employés.

'''''Une participante témoigne du fait qu’elle s’est sentie discriminée lors d’un recrutement où le manager laissait à l’équipe le choix final du recrutement du futur collègue. Elle a le sentiment de ne pas avoir été sélectionnée par une équipe de « jeunes » en raison de son âge.'''''

'''''Une autre participante active dans l’insertion se rappelle qu’à 28 ans, les 55-60 ans sont considérés comme des « vieux » et qu’auprès des services RH ce sont souvent les plus jeunes qui trient les dossiers.'''''

'''''Comment travailler ce ressenti-là ? Comment dépasser cette « concurrence intergénérationnelle » ?'''''

'''Pour Mme Iselin,''' il y a effectivement des préjugés entre classes d’âge. Il serait nécessaire d’expliquer et de nommer nos représentations. Il faudrait également réfléchir sur comment on peut cohabiter et travailler ensemble pour favoriser une meilleure cohabitation.

'''Pour M. Thebault,''' le problème vient davantage du management. Il n’estime pas adéquat qu’un manager se dédouane des choix d’engagements. Un manager doit pouvoir expliquer ou défendre ses choix.

'''Pour le Dr. Barbe,''' l’important est de se mettre à la place de son interlocuteur. Une personne peut avoir raison dans son propos, mais cela ne sera entendu que si cette dernière saisit le fonctionnement de la personne face à elle, soit en saisissant aussi les valeurs de la génération en face de nous.
= Présentations =
https://fr.slideshare.net/secret/rctX5k19kmKeSF

https://fr.slideshare.net/secret/mWgACPOPrkzJh3

= Articles en écho à cette conférence =
[https://www.fer-ge.ch/web/fer-ge/-/comment-faire-coexister-plusieurs-generations-dans-une-entreprise- Comment faire coexister plusieurs générations dans une entreprise?] 4 juillet 2019 | Paru dans Entreprise romande | Auteur : Lauren Hostettler

[https://www.agefi.com/home/entreprises/detail/edition/online/article/autorite-releve-management-conflit-les-relations-entre-baby--boomers-representants-de-la-generation-x-et-millenials-etaient-au-coeur-de-la-conference-organisee-par-la-fondation-qualife-488607.html Mieux vivre l’intergénérationnel en entreprise] 20 juin 2019 | Paru dans l'AGEFI | Auteur : Sophie Marenne

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

2019-07-12T09:45:11Z

Laurène Jaquier : /* Articles en écho à cette conférence */

=Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise ! =
=Format de la conférence =
* Synthèse des ateliers préparatoires ;
* Quatre conférences - témoignages ;
* Débat sur la thématique et café-réseautage.

=Programme et intervenants=
[[Fichier:Intervenants du 20 juin 2019.jpg|vignette|Les intervenants de la conférence]]
'''Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. '''
*Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - '''Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife'''
*L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - '''Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG'''
*Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - '''Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse'''
*La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - '''M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA'''
*Le mentorat de carrière : témoignage - '''Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife'''
*Animation : '''M. Eric Etienne, Fondation Qualife'''

= Synthèse de la conférence =

==Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019==
Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.

=== La transmission des savoirs ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.

'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' Les principales difficultés identifiées :
* Documenter les savoirs
* Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
* Évaluer la transmission
* Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
* Trouver un climat favorable à la transmission
* Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise
'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
* Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
* Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
* Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
* Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
* Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
* Proposer une logique de tâches plutôt que de poste
'''À tester :'''
* Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
* Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?

===Le management intergénérationnel ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.

'''Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ?''' L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées :
* Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
* Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
* Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
* Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)

=== Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.

'''Des exemples sont cités :'''
* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
* Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
* Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi
'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.

'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
* Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
* Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
* Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités

== L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe ==
'''Dans sa pratique clinique auprès d’adolescents et de parents, comme responsable d’une jeune équipe et suite à un conflit entre enseignants et étudiants, le Dr Rémy Barbe développe son intérêt pour la thématique de l’intergénérationnel.'''

En 2013, cette phrase était en couverture d’un des numéros du magazine américain Time : ''« Me me me Generation - Millenials are lazy, entitle narcissistes, who still live with their parents. Why they'll save us all »''. Comprenez ''« La génération moi moi moi - les Millenials sont paresseux, narcissiques et vivent encore chez leurs parents. Pourquoi ils nous sauveront tous »''.

La nouvelle génération, dite « Y » ou « Millennials », arrive au même moment dans les collèges américains et affirme des valeurs différentes. Que se passe-t-il aujourd’hui et qui marque une césure avec l’époque de Socrate (400 ans avant J.-C.) ? Comment parle-t-on des jeunes ? Un paternaliste condescendant ? Quid du respect ? Force est de constater que les étudiants de 2005 sont devenus des collègues. Comment réorganiser le travail ?

=== Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles ===
Quelles sont les particularités des générations actuelles ?
# '''Évolution de l’autorité''' Au cours des 50 dernières années et dans l’ensemble des relations - familiales, genres, interprofessionnelles, hiérarchiques, enseignant-apprenant, patient-médecin - nous passons d’un modèle d’autorité paternaliste (vertical) à une autorité collaborative (horizontale). Ce phénomène est aujourd’hui encore en cours d’élaboration.
# '''Apparition des NTIC et ses conséquences''' De difficile, l’accès à la connaissance est devenu facile et en temps réel grâces aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). De plus, les processus pour faire face aux problèmes se sont modifiés : ils ont été facilités et les paradigmes sont remis en cause (par exemple : taxi/Uber, hôtellerie/Airbnb, etc.)

==== Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ? ====
Les anciens asseyaient leur pouvoir sur la connaissance et la maîtrise des processus. Les jeunes générations y ont accès très facilement aujourd’hui avec l’apparition des NTIC. En conséquence, le pouvoir vacille.

==== Enjeux avec les autres générations, l’autorité ====
'''Le paternaliste''' était le modèle d’autorité des baby-boomers et de la génération X. Les premiers sont impressionnés par l’autorité, alors que la seconde n’est plus impressionnée. '''La collaboration''' est le nouveau modèle d’autorité de la génération Y. Cette dernière dispose d’une attitude détendue vis-à-vis de l’autorité et réagit mal à l’autoritarisme. Elle respecte l’autorité qu’elle reconnait.

==== Enjeux avec les autres générations au travail ====
Cette modification de l’autorité est source de conflit. En effet, l’autorité exercée par les baby-boomers et la génération X est paternaliste, avec un risque d’autoritarisme pour les plus anciens, tandis que l’autorité attendue par la génération Y est collaborative et supporte mal l’autoritarisme. La place de l’information et la connaissance des processus évoluent.

Nous assistons à la fin de l’autorité paternaliste et à la fin du pouvoir basé sur l’information. Est-ce que cela désécurise les plus anciens ?

=== Propositions au travail ===
* Encourager le respect mutuel par des actions concrètes et l’exemplification
* Valoriser le feedback, en particulier favorable
* Clarifier et affirmer les règles, même celles qui paraissent évidentes
* Application collaborative de l’autorité ; leadership collaboratif (versus paternaliste)
* Favoriser le travail en groupe
* Construction d’un modèle collaboratif pour aborder les problèmes

=== Conclusion ===
'''Pour les plus de 35 ans,''' le Dr Barbe invite à questionner leurs représentations sur les besoins des personnes de moins de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait qu’ils ont une vision différente de l’autorité. Ils vont par exemple se conduire de manière plus familière sans que cela soit un manque de respect. Il questionne aussi l’autoritarisme et le paternalisme condescendant qui peut induire un manque de respect pour le groupe plus jeune.

Les plus de 35 ans ont tout intérêt à profiter de l’expertise de l’autre groupe en NTIC. Tout comme il est favorable de les associer dans la recherche de solutions, d’autant plus qu’ils sont compétents en travail de groupe.

'''Pour les moins de 35 ans,''' le Dr Barbe suggère également à ce groupe de questionner leurs représentations sur les besoin des personnes de plus de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait que ces personnes ont une vision différente de l’autorité. Par exemple, ils s’attendent une certaine déférence et peuvent également se sentir menacés par l’expertise du groupe plus jeune en NTIC. Le groupe plus ancien peut craindre de perdre son pouvoir. Il faut les rassurer et les encourager à faire collaborer toutes générations confondues.

En tenant compte des différences, en les questionnant et en les nommant, les situations de blocage peuvent se résoudre rapidement.

== Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli ==
'''Mme Marie-France Tschatchli est HR Business Partner chez Credit Suisse.'''

=== Le cadre ===
Le Credit Suisse propose un programme de mentorat intergénérationnel dont l’objectif est d’accompagner les managers dans leur apprentissage des nouvelles technologies grâce à des échanges avec des collègues plus jeunes.

Concrètement, le manager s’inscrit dans le système de mentorat, indique ce qu’il recherche et un matching suit. La durée de ce programme est de 6 mois et le binôme va être en contact une fois par mois au minimum, en face à face, virtuellement ou par téléphone. La première séance sert à la définition des objectifs communs et des sujets sur lesquels vont porter le mentorat.

=== Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ? ===
L’un des objectifs de Mme Tschatchli était d’avoir de l’aide pour les outils informatiques (Internet, smartphone, évolution de l’informatique interne). Mme Tschatchli témoigne que les 50 ans et plus ne sont pas nés avec Internet. Encore aujourd’hui, le premier réflexe consiste à solliciter une personne de son réseau spécialisée dans la thématique et pas de lancer une recherche Internet.

Mme Tschatchli a réalisé que contrairement à ses attentes d’un mentorat « classique », sa mentor avait également des questions lors de leurs échanges. Pour la mentor, plus jeune, il était naturel de questionner son aînée. Le cadre a été reprécisé pour éviter ce biais du « reverse mentoring ». Elle conclut en soulignant l’aspect enrichissant de l’échange et les solutions nouvelles qui lui ont été apportées.

==Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi ==
'''M. Thebault est Directeur Technique, M. Ramushi est, quant à lui, administrateur système. Tous deux collaborent auprès de l’entreprise Telios SA.'''

M. Ramushi explique qu’il a démarré son apprentissage à 14 ans chez Telios SA, avec M. Thebault comme maître d’apprentissage. Âgé de 23 ans, il est aujourd’hui diplômé d’un master.

Il se rappelle qu’à son entrée dans le monde professionnel, il en avait une vision de « sérieux » et de contraignant. Son maître d’apprentissage lui disait « si tu as un problème, tu appelles ». À l’époque, chercher sur Internet, trouver une solution et la présenter une fois le problème résolu offrait déjà davantage de sens pour lui. Il évoque aussi qu’il y a 5 ans, lorsque l’on avait un smartphone dans les mains, on était mal vu, alors qu’aujourd’hui, c’est un outil de travail à part entière.

En tant que « jeune », il entend souvent dire « ''ça fait 20 ans que je fais cela.'' » Mais ce n’est plus un gage engageant de respect. Le respect et l’intérêt à collaborer se situent ailleurs. Dans la relation, il apprécie notamment le cadre et la structure que proposent les plus expérimentés.

Pour M. Thebault, l’objectif est de livrer ses produits et projets à la fin du mois pour pouvoir les facturer. Pour cela, il doit emmener une équipe de jeunes et les intéresser à la matière. Avec l’arrivée de nouvelles générations, il a réalisé que l’autorité ne suffisait plus à asseoir son expérience ou son titre. Aujourd’hui, il faut « entrer dans la tranchée avec eux », ouvrir le chemin pour obtenir leur collaboration et leur assentiment.

== Expérience de mentorat et parrainage - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin ==
Engagée en septembre 2018 auprès de la Fondation Qualife en qualité de Job Coach, Mme Cristina Iselin, diplômée en psychologie, s’inscrit au [https://www.unige.ch/dife/carriere/entreprises-employeurs/rencontrez-les-etudiants/mentorat/ programme de mentorat de l’Université de Genève].

=== Le cadre ===
Lors de son inscription, le futur mentoré indique le domaine professionnel visé et c’est l’Université qui s’occupe de faire le matching avec un mentor. Dans ce programme, le mentor a pour rôle de transmettre sa connaissance : les usages en entreprise, l’expérience et le réseau sont partagés. Le mentor a aussi pour rôle de donner son feedback et de faire réfléchir le mentoré.

Elle explique que dès leurs premières entrevues, son mentor lui propose de réaliser des entretiens d’information et il contacte plusieurs personnes de son réseau. Mme Iselin rappelle, même si cela peut paraître évident, que la réponse au cadre repose sur le respect de l’engagement du mentor. Elle prend contact avec ces personnes et très vite son projet professionnel se précise : elle désire s’engager dans une structure à but philanthropique ou social. Même si les ressources humaines restent une voie professionnelle possible, elle s’ouvre alors à d’autres postes.

=== Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi ===
Mme Iselin relate les bénéfices apportés par ce mentorat : outre un soutien aux postulations, cette diade lui a offert du recul. Un jeune qui arrive sur le marché de l’emploi ne sait pas forcément par où commencer et peut se sentir perdu. Elle témoigne de l’apport de confiance et de sens apportés dans la démarche. Le mentor fait le trait d’union entre deux situations.

=== Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction ===
Lors de son démarrage auprès de son nouvel employeur, outre des explications pratiques et techniques, un système de parrainage accompagne son arrivée. Elle dispose d’un référent à qui poser ses questions « méta », favorisant le sens donné aux actions et permettant de questionner la posture professionnelle à adopter.

Mme Iselin témoigne que lorsque l’organisation se pose la question de l'intégration, le junior se sent légitime d’aller cherche la connaissance auprès des plus anciens. Dans son cas, l’équipe était également preneuse à ce questionnement.

Pour Mme Iselin, les bénéfices sont nombreux et permettent de pratiquer avec motivation. C’est également rassurant et inspirant de savoir que l’on peut se référer à quelqu’un, tout en présentant un challenge de se faire questionner.

= Questions - Débat =
'''''Une participante demande si des outils ou des formations sont proposés dans les entreprises pour appréhender ces notions intergénérationnelles ?'''''

'''Pour M. Thebault (Telios SA)''', il n’y a pas d’outils, hormis les réunions et la gestion de projet. Il y a par contre un but commun qui va transparaître dans toutes les actions, il en va de la réussite du projet. C’est la qualité de la relation humaine qui prime.

'''Auprès des HUG,''' une formation a été mise en place suite à la sollicitation du personnel. Le Dr Barbe dispense ce cours, de par son intérêt sur la thématique. À ce sujet, il recommande d’ailleurs le livre de Michel Serres « Petite poucette ».

Il rappelle qu’il faut passer par la critique et accepter les projections négatives de part et d’autre. Cela aide les personnes à changer de perspective et à construire ensemble.

Il souligne encore que la question de la critique a beaucoup évolué. Les nouvelles générations grandissent dans un environnement où elles sont davantage récompensées pour leurs réussites. Lorsque l’on approche les nouvelles générations, les aînés peuvent découvrir une fragilité à la critique. Il conseille de reconnaître ce qui fonctionne avant de formuler une critique.

'''Chez Credit Suisse, Mme Tschatchi''' souligne que le programme « Diversity & Inclusion » propose notamment des conférences destinées aux employés de 50 ans et plus. Pour elle, la meilleure chose à faire reste de se parler, que l’on soit une PME ou une grande entreprise.

'''Au sein de la Fondation Qualife, Mme Iselin''' indique que pour un junior, des points réguliers et répétés sont planifiés lors de la prise de poste, ce qui permet une transmission et un échange. Un bénéfice également pour sa supérieure qui s’intéresse sur les points qui « étonnent » ses nouveaux employés.

'''''Une participante témoigne du fait qu’elle s’est sentie discriminée lors d’un recrutement où le manager laissait à l’équipe le choix final du recrutement du futur collègue. Elle a le sentiment de ne pas avoir été sélectionnée par une équipe de « jeunes » en raison de son âge.'''''

'''''Une autre participante active dans l’insertion se rappelle qu’à 28 ans, les 55-60 ans sont considérés comme des « vieux » et qu’auprès des services RH ce sont souvent les plus jeunes qui trient les dossiers.'''''

'''''Comment travailler ce ressenti-là ? Comment dépasser cette « concurrence intergénérationnelle » ?'''''

'''Pour Mme Iselin,''' il y a effectivement des préjugés entre classes d’âge. Il serait nécessaire d’expliquer et de nommer nos représentations. Il faudrait également réfléchir sur comment on peut cohabiter et travailler ensemble pour favoriser une meilleure cohabitation.

'''Pour M. Thebault,''' le problème vient davantage du management. Il n’estime pas adéquat qu’un manager se dédouane des choix d’engagements. Un manager doit pouvoir expliquer ou défendre ses choix.

'''Pour le Dr. Barbe,''' l’important est de se mettre à la place de son interlocuteur. Une personne peut avoir raison dans son propos, mais cela ne sera entendu que si cette dernière saisit le fonctionnement de la personne face à elle, soit en saisissant aussi les valeurs de la génération en face de nous.

== Présentations ==
https://fr.slideshare.net/secret/rctX5k19kmKeSF

https://fr.slideshare.net/secret/mWgACPOPrkzJh3

= Articles en écho à cette conférence =
[https://www.fer-ge.ch/web/fer-ge/-/comment-faire-coexister-plusieurs-generations-dans-une-entreprise- Comment faire coexister plusieurs générations dans une entreprise?] 4 juillet 2019 | Paru dans Entreprise romande | Auteur : Lauren Hostettler

[https://www.agefi.com/home/entreprises/detail/edition/online/article/autorite-releve-management-conflit-les-relations-entre-baby--boomers-representants-de-la-generation-x-et-millenials-etaient-au-coeur-de-la-conference-organisee-par-la-fondation-qualife-488607.html Mieux vivre l’intergénérationnel en entreprise] 20 juin 2019 | Paru dans l'AGEFI | Auteur : Sophie Marenne

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

2019-07-12T09:03:05Z

Laurène Jaquier : /* Programme et intervenants */

=Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise ! =
=Format de la conférence =
* Synthèse des ateliers préparatoires ;
* Quatre conférences - témoignages ;
* Débat sur la thématique et café-réseautage.

=Programme et intervenants=
[[Fichier:Intervenants du 20 juin 2019.jpg|vignette|Les intervenants de la conférence]]
'''Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. '''
*Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - '''Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife'''
*L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - '''Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG'''
*Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - '''Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse'''
*La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - '''M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA'''
*Le mentorat de carrière : témoignage - '''Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife'''
*Animation : '''M. Eric Etienne, Fondation Qualife'''

= Synthèse de la conférence =

==Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019==
Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.

=== La transmission des savoirs ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.

'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' Les principales difficultés identifiées :
* Documenter les savoirs
* Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
* Évaluer la transmission
* Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
* Trouver un climat favorable à la transmission
* Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise
'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
* Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
* Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
* Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
* Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
* Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
* Proposer une logique de tâches plutôt que de poste
'''À tester :'''
* Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
* Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?

===Le management intergénérationnel ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.

'''Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ?''' L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées :
* Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
* Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
* Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
* Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)

=== Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.

'''Des exemples sont cités :'''
* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
* Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
* Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi
'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.

'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
* Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
* Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
* Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités

== L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe ==
'''Dans sa pratique clinique auprès d’adolescents et de parents, comme responsable d’une jeune équipe et suite à un conflit entre enseignants et étudiants, le Dr Rémy Barbe développe son intérêt pour la thématique de l’intergénérationnel.'''

En 2013, cette phrase était en couverture d’un des numéros du magazine américain Time : ''« Me me me Generation - Millenials are lazy, entitle narcissistes, who still live with their parents. Why they'll save us all »''. Comprenez ''« La génération moi moi moi - les Millenials sont paresseux, narcissiques et vivent encore chez leurs parents. Pourquoi ils nous sauveront tous »''.

La nouvelle génération, dite « Y » ou « Millennials », arrive au même moment dans les collèges américains et affirme des valeurs différentes. Que se passe-t-il aujourd’hui et qui marque une césure avec l’époque de Socrate (400 ans avant J.-C.) ? Comment parle-t-on des jeunes ? Un paternaliste condescendant ? Quid du respect ? Force est de constater que les étudiants de 2005 sont devenus des collègues. Comment réorganiser le travail ?

=== Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles ===
Quelles sont les particularités des générations actuelles ?
# '''Évolution de l’autorité''' Au cours des 50 dernières années et dans l’ensemble des relations - familiales, genres, interprofessionnelles, hiérarchiques, enseignant-apprenant, patient-médecin - nous passons d’un modèle d’autorité paternaliste (vertical) à une autorité collaborative (horizontale). Ce phénomène est aujourd’hui encore en cours d’élaboration.
# '''Apparition des NTIC et ses conséquences''' De difficile, l’accès à la connaissance est devenu facile et en temps réel grâces aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). De plus, les processus pour faire face aux problèmes se sont modifiés : ils ont été facilités et les paradigmes sont remis en cause (par exemple : taxi/Uber, hôtellerie/Airbnb, etc.)

==== Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ? ====
Les anciens asseyaient leur pouvoir sur la connaissance et la maîtrise des processus. Les jeunes générations y ont accès très facilement aujourd’hui avec l’apparition des NTIC. En conséquence, le pouvoir vacille.

==== Enjeux avec les autres générations, l’autorité ====
'''Le paternaliste''' était le modèle d’autorité des baby-boomers et de la génération X. Les premiers sont impressionnés par l’autorité, alors que la seconde n’est plus impressionnée. '''La collaboration''' est le nouveau modèle d’autorité de la génération Y. Cette dernière dispose d’une attitude détendue vis-à-vis de l’autorité et réagit mal à l’autoritarisme. Elle respecte l’autorité qu’elle reconnait.

==== Enjeux avec les autres générations au travail ====
Cette modification de l’autorité est source de conflit. En effet, l’autorité exercée par les baby-boomers et la génération X est paternaliste, avec un risque d’autoritarisme pour les plus anciens, tandis que l’autorité attendue par la génération Y est collaborative et supporte mal l’autoritarisme. La place de l’information et la connaissance des processus évoluent.

Nous assistons à la fin de l’autorité paternaliste et à la fin du pouvoir basé sur l’information. Est-ce que cela désécurise les plus anciens ?

=== Propositions au travail ===
* Encourager le respect mutuel par des actions concrètes et l’exemplification
* Valoriser le feedback, en particulier favorable
* Clarifier et affirmer les règles, même celles qui paraissent évidentes
* Application collaborative de l’autorité ; leadership collaboratif (versus paternaliste)
* Favoriser le travail en groupe
* Construction d’un modèle collaboratif pour aborder les problèmes

=== Conclusion ===
'''Pour les plus de 35 ans,''' le Dr Barbe invite à questionner leurs représentations sur les besoins des personnes de moins de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait qu’ils ont une vision différente de l’autorité. Ils vont par exemple se conduire de manière plus familière sans que cela soit un manque de respect. Il questionne aussi l’autoritarisme et le paternalisme condescendant qui peut induire un manque de respect pour le groupe plus jeune.

Les plus de 35 ans ont tout intérêt à profiter de l’expertise de l’autre groupe en NTIC. Tout comme il est favorable de les associer dans la recherche de solutions, d’autant plus qu’ils sont compétents en travail de groupe.

'''Pour les moins de 35 ans,''' le Dr Barbe suggère également à ce groupe de questionner leurs représentations sur les besoin des personnes de plus de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait que ces personnes ont une vision différente de l’autorité. Par exemple, ils s’attendent une certaine déférence et peuvent également se sentir menacés par l’expertise du groupe plus jeune en NTIC. Le groupe plus ancien peut craindre de perdre son pouvoir. Il faut les rassurer et les encourager à faire collaborer toutes générations confondues.

En tenant compte des différences, en les questionnant et en les nommant, les situations de blocage peuvent se résoudre rapidement.

== Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli ==
'''Mme Marie-France Tschatchli est HR Business Partner chez Credit Suisse.'''

=== Le cadre ===
Le Credit Suisse propose un programme de mentorat intergénérationnel dont l’objectif est d’accompagner les managers dans leur apprentissage des nouvelles technologies grâce à des échanges avec des collègues plus jeunes.

Concrètement, le manager s’inscrit dans le système de mentorat, indique ce qu’il recherche et un matching suit. La durée de ce programme est de 6 mois et le binôme va être en contact une fois par mois au minimum, en face à face, virtuellement ou par téléphone. La première séance sert à la définition des objectifs communs et des sujets sur lesquels vont porter le mentorat.

=== Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ? ===
L’un des objectifs de Mme Tschatchli était d’avoir de l’aide pour les outils informatiques (Internet, smartphone, évolution de l’informatique interne). Mme Tschatchli témoigne que les 50 ans et plus ne sont pas nés avec Internet. Encore aujourd’hui, le premier réflexe consiste à solliciter une personne de son réseau spécialisée dans la thématique et pas de lancer une recherche Internet.

Mme Tschatchli a réalisé que contrairement à ses attentes d’un mentorat « classique », sa mentor avait également des questions lors de leurs échanges. Pour la mentor, plus jeune, il était naturel de questionner son aînée. Le cadre a été reprécisé pour éviter ce biais du « reverse mentoring ». Elle conclut en soulignant l’aspect enrichissant de l’échange et les solutions nouvelles qui lui ont été apportées.

==Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi ==
'''M. Thebault est Directeur Technique, M. Ramushi est, quant à lui, administrateur système. Tous deux collaborent auprès de l’entreprise Telios SA.'''

M. Ramushi explique qu’il a démarré son apprentissage à 14 ans chez Telios SA, avec M. Thebault comme maître d’apprentissage. Âgé de 23 ans, il est aujourd’hui diplômé d’un master.

Il se rappelle qu’à son entrée dans le monde professionnel, il en avait une vision de « sérieux » et de contraignant. Son maître d’apprentissage lui disait « si tu as un problème, tu appelles ». À l’époque, chercher sur Internet, trouver une solution et la présenter une fois le problème résolu offrait déjà davantage de sens pour lui. Il évoque aussi qu’il y a 5 ans, lorsque l’on avait un smartphone dans les mains, on était mal vu, alors qu’aujourd’hui, c’est un outil de travail à part entière.

En tant que « jeune », il entend souvent dire « ''ça fait 20 ans que je fais cela.'' » Mais ce n’est plus un gage engageant de respect. Le respect et l’intérêt à collaborer se situent ailleurs. Dans la relation, il apprécie notamment le cadre et la structure que proposent les plus expérimentés.

Pour M. Thebault, l’objectif est de livrer ses produits et projets à la fin du mois pour pouvoir les facturer. Pour cela, il doit emmener une équipe de jeunes et les intéresser à la matière. Avec l’arrivée de nouvelles générations, il a réalisé que l’autorité ne suffisait plus à asseoir son expérience ou son titre. Aujourd’hui, il faut « entrer dans la tranchée avec eux », ouvrir le chemin pour obtenir leur collaboration et leur assentiment.

== Expérience de mentorat et parrainage - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin ==
Engagée en septembre 2018 auprès de la Fondation Qualife en qualité de Job Coach, Mme Cristina Iselin, diplômée en psychologie, s’inscrit au [https://www.unige.ch/dife/carriere/entreprises-employeurs/rencontrez-les-etudiants/mentorat/ programme de mentorat de l’Université de Genève].

=== Le cadre ===
Lors de son inscription, le futur mentoré indique le domaine professionnel visé et c’est l’Université qui s’occupe de faire le matching avec un mentor. Dans ce programme, le mentor a pour rôle de transmettre sa connaissance : les usages en entreprise, l’expérience et le réseau sont partagés. Le mentor a aussi pour rôle de donner son feedback et de faire réfléchir le mentoré.

Elle explique que dès leurs premières entrevues, son mentor lui propose de réaliser des entretiens d’information et il contacte plusieurs personnes de son réseau. Mme Iselin rappelle, même si cela peut paraître évident, que la réponse au cadre repose sur le respect de l’engagement du mentor. Elle prend contact avec ces personnes et très vite son projet professionnel se précise : elle désire s’engager dans une structure à but philanthropique ou social. Même si les ressources humaines restent une voie professionnelle possible, elle s’ouvre alors à d’autres postes.

=== Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi ===
Mme Iselin relate les bénéfices apportés par ce mentorat : outre un soutien aux postulations, cette diade lui a offert du recul. Un jeune qui arrive sur le marché de l’emploi ne sait pas forcément par où commencer et peut se sentir perdu. Elle témoigne de l’apport de confiance et de sens apportés dans la démarche. Le mentor fait le trait d’union entre deux situations.

=== Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction ===
Lors de son démarrage auprès de son nouvel employeur, outre des explications pratiques et techniques, un système de parrainage accompagne son arrivée. Elle dispose d’un référent à qui poser ses questions « méta », favorisant le sens donné aux actions et permettant de questionner la posture professionnelle à adopter.

Mme Iselin témoigne que lorsque l’organisation se pose la question de l'intégration, le junior se sent légitime d’aller cherche la connaissance auprès des plus anciens. Dans son cas, l’équipe était également preneuse à ce questionnement.

Pour Mme Iselin, les bénéfices sont nombreux et permettent de pratiquer avec motivation. C’est également rassurant et inspirant de savoir que l’on peut se référer à quelqu’un, tout en présentant un challenge de se faire questionner.

= Questions - Débat =
'''''Une participante demande si des outils ou des formations sont proposés dans les entreprises pour appréhender ces notions intergénérationnelles ?'''''

'''Pour M. Thebault (Telios SA)''', il n’y a pas d’outils, hormis les réunions et la gestion de projet. Il y a par contre un but commun qui va transparaître dans toutes les actions, il en va de la réussite du projet. C’est la qualité de la relation humaine qui prime.

'''Auprès des HUG,''' une formation a été mise en place suite à la sollicitation du personnel. Le Dr Barbe dispense ce cours, de par son intérêt sur la thématique. À ce sujet, il recommande d’ailleurs le livre de Michel Serres « Petite poucette ».

Il rappelle qu’il faut passer par la critique et accepter les projections négatives de part et d’autre. Cela aide les personnes à changer de perspective et à construire ensemble.

Il souligne encore que la question de la critique a beaucoup évolué. Les nouvelles générations grandissent dans un environnement où elles sont davantage récompensées pour leurs réussites. Lorsque l’on approche les nouvelles générations, les aînés peuvent découvrir une fragilité à la critique. Il conseille de reconnaître ce qui fonctionne avant de formuler une critique.

'''Chez Credit Suisse, Mme Tschatchi''' souligne que le programme « Diversity & Inclusion » propose notamment des conférences destinées aux employés de 50 ans et plus. Pour elle, la meilleure chose à faire reste de se parler, que l’on soit une PME ou une grande entreprise.

'''Au sein de la Fondation Qualife, Mme Iselin''' indique que pour un junior, des points réguliers et répétés sont planifiés lors de la prise de poste, ce qui permet une transmission et un échange. Un bénéfice également pour sa supérieure qui s’intéresse sur les points qui « étonnent » ses nouveaux employés.

'''''Une participante témoigne du fait qu’elle s’est sentie discriminée lors d’un recrutement où le manager laissait à l’équipe le choix final du recrutement du futur collègue. Elle a le sentiment de ne pas avoir été sélectionnée par une équipe de « jeunes » en raison de son âge.'''''

'''''Une autre participante active dans l’insertion se rappelle qu’à 28 ans, les 55-60 ans sont considérés comme des « vieux » et qu’auprès des services RH ce sont souvent les plus jeunes qui trient les dossiers.'''''

'''''Comment travailler ce ressenti-là ? Comment dépasser cette « concurrence intergénérationnelle » ?'''''

'''Pour Mme Iselin,''' il y a effectivement des préjugés entre classes d’âge. Il serait nécessaire d’expliquer et de nommer nos représentations. Il faudrait également réfléchir sur comment on peut cohabiter et travailler ensemble pour favoriser une meilleure cohabitation.

'''Pour M. Thebault,''' le problème vient davantage du management. Il n’estime pas adéquat qu’un manager se dédouane des choix d’engagements. Un manager doit pouvoir expliquer ou défendre ses choix.

'''Pour le Dr. Barbe,''' l’important est de se mettre à la place de son interlocuteur. Une personne peut avoir raison dans son propos, mais cela ne sera entendu que si cette dernière saisit le fonctionnement de la personne face à elle, soit en saisissant aussi les valeurs de la génération en face de nous.

= Articles en écho à cette conférence =
[https://www.fer-ge.ch/web/fer-ge/-/comment-faire-coexister-plusieurs-generations-dans-une-entreprise- Comment faire coexister plusieurs générations dans une entreprise?] 4 juillet 2019 | Paru dans Entreprise romande | Auteur : Lauren Hostettler

[https://www.agefi.com/home/entreprises/detail/edition/online/article/autorite-releve-management-conflit-les-relations-entre-baby--boomers-representants-de-la-generation-x-et-millenials-etaient-au-coeur-de-la-conference-organisee-par-la-fondation-qualife-488607.html Mieux vivre l’intergénérationnel en entreprise] 20 juin 2019 | Paru dans l'AGEFI | Auteur : Sophie Marenne

Fichier:Intervenants du 20 juin 2019.jpg

2019-07-12T09:00:25Z

Laurène Jaquier :

Les intervenants de la conférence

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

2019-07-12T08:55:59Z

Laurène Jaquier : /* Questions - Débat */

=Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise ! =
=Format de la conférence =
* Synthèse des ateliers préparatoires ;
* Quatre conférences - témoignages ;
* Débat sur la thématique et café-réseautage.

=Programme et intervenants=
'''Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. '''
*Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - '''Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife'''
*L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - '''Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG'''
*Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - '''Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse'''
*La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - '''M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA'''
*Le mentorat de carrière : témoignage - '''Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife'''
*Animation : '''M. Eric Etienne, Fondation Qualife'''

= Synthèse de la conférence =

==Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019==
Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.

=== La transmission des savoirs ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.

'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' Les principales difficultés identifiées :
* Documenter les savoirs
* Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
* Évaluer la transmission
* Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
* Trouver un climat favorable à la transmission
* Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise
'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
* Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
* Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
* Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
* Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
* Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
* Proposer une logique de tâches plutôt que de poste
'''À tester :'''
* Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
* Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?

===Le management intergénérationnel ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.

'''Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ?''' L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées :
* Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
* Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
* Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
* Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)

=== Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.

'''Des exemples sont cités :'''
* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
* Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
* Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi
'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.

'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
* Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
* Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
* Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités

== L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe ==
'''Dans sa pratique clinique auprès d’adolescents et de parents, comme responsable d’une jeune équipe et suite à un conflit entre enseignants et étudiants, le Dr Rémy Barbe développe son intérêt pour la thématique de l’intergénérationnel.'''

En 2013, cette phrase était en couverture d’un des numéros du magazine américain Time : ''« Me me me Generation - Millenials are lazy, entitle narcissistes, who still live with their parents. Why they'll save us all »''. Comprenez ''« La génération moi moi moi - les Millenials sont paresseux, narcissiques et vivent encore chez leurs parents. Pourquoi ils nous sauveront tous »''.

La nouvelle génération, dite « Y » ou « Millennials », arrive au même moment dans les collèges américains et affirme des valeurs différentes. Que se passe-t-il aujourd’hui et qui marque une césure avec l’époque de Socrate (400 ans avant J.-C.) ? Comment parle-t-on des jeunes ? Un paternaliste condescendant ? Quid du respect ? Force est de constater que les étudiants de 2005 sont devenus des collègues. Comment réorganiser le travail ?

=== Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles ===
Quelles sont les particularités des générations actuelles ?
# '''Évolution de l’autorité''' Au cours des 50 dernières années et dans l’ensemble des relations - familiales, genres, interprofessionnelles, hiérarchiques, enseignant-apprenant, patient-médecin - nous passons d’un modèle d’autorité paternaliste (vertical) à une autorité collaborative (horizontale). Ce phénomène est aujourd’hui encore en cours d’élaboration.
# '''Apparition des NTIC et ses conséquences''' De difficile, l’accès à la connaissance est devenu facile et en temps réel grâces aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). De plus, les processus pour faire face aux problèmes se sont modifiés : ils ont été facilités et les paradigmes sont remis en cause (par exemple : taxi/Uber, hôtellerie/Airbnb, etc.)

==== Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ? ====
Les anciens asseyaient leur pouvoir sur la connaissance et la maîtrise des processus. Les jeunes générations y ont accès très facilement aujourd’hui avec l’apparition des NTIC. En conséquence, le pouvoir vacille.

==== Enjeux avec les autres générations, l’autorité ====
'''Le paternaliste''' était le modèle d’autorité des baby-boomers et de la génération X. Les premiers sont impressionnés par l’autorité, alors que la seconde n’est plus impressionnée. '''La collaboration''' est le nouveau modèle d’autorité de la génération Y. Cette dernière dispose d’une attitude détendue vis-à-vis de l’autorité et réagit mal à l’autoritarisme. Elle respecte l’autorité qu’elle reconnait.

==== Enjeux avec les autres générations au travail ====
Cette modification de l’autorité est source de conflit. En effet, l’autorité exercée par les baby-boomers et la génération X est paternaliste, avec un risque d’autoritarisme pour les plus anciens, tandis que l’autorité attendue par la génération Y est collaborative et supporte mal l’autoritarisme. La place de l’information et la connaissance des processus évoluent.

Nous assistons à la fin de l’autorité paternaliste et à la fin du pouvoir basé sur l’information. Est-ce que cela désécurise les plus anciens ?

=== Propositions au travail ===
* Encourager le respect mutuel par des actions concrètes et l’exemplification
* Valoriser le feedback, en particulier favorable
* Clarifier et affirmer les règles, même celles qui paraissent évidentes
* Application collaborative de l’autorité ; leadership collaboratif (versus paternaliste)
* Favoriser le travail en groupe
* Construction d’un modèle collaboratif pour aborder les problèmes

=== Conclusion ===
'''Pour les plus de 35 ans,''' le Dr Barbe invite à questionner leurs représentations sur les besoins des personnes de moins de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait qu’ils ont une vision différente de l’autorité. Ils vont par exemple se conduire de manière plus familière sans que cela soit un manque de respect. Il questionne aussi l’autoritarisme et le paternalisme condescendant qui peut induire un manque de respect pour le groupe plus jeune.

Les plus de 35 ans ont tout intérêt à profiter de l’expertise de l’autre groupe en NTIC. Tout comme il est favorable de les associer dans la recherche de solutions, d’autant plus qu’ils sont compétents en travail de groupe.

'''Pour les moins de 35 ans,''' le Dr Barbe suggère également à ce groupe de questionner leurs représentations sur les besoin des personnes de plus de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait que ces personnes ont une vision différente de l’autorité. Par exemple, ils s’attendent une certaine déférence et peuvent également se sentir menacés par l’expertise du groupe plus jeune en NTIC. Le groupe plus ancien peut craindre de perdre son pouvoir. Il faut les rassurer et les encourager à faire collaborer toutes générations confondues.

En tenant compte des différences, en les questionnant et en les nommant, les situations de blocage peuvent se résoudre rapidement.

== Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli ==
'''Mme Marie-France Tschatchli est HR Business Partner chez Credit Suisse.'''

=== Le cadre ===
Le Credit Suisse propose un programme de mentorat intergénérationnel dont l’objectif est d’accompagner les managers dans leur apprentissage des nouvelles technologies grâce à des échanges avec des collègues plus jeunes.

Concrètement, le manager s’inscrit dans le système de mentorat, indique ce qu’il recherche et un matching suit. La durée de ce programme est de 6 mois et le binôme va être en contact une fois par mois au minimum, en face à face, virtuellement ou par téléphone. La première séance sert à la définition des objectifs communs et des sujets sur lesquels vont porter le mentorat.

=== Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ? ===
L’un des objectifs de Mme Tschatchli était d’avoir de l’aide pour les outils informatiques (Internet, smartphone, évolution de l’informatique interne). Mme Tschatchli témoigne que les 50 ans et plus ne sont pas nés avec Internet. Encore aujourd’hui, le premier réflexe consiste à solliciter une personne de son réseau spécialisée dans la thématique et pas de lancer une recherche Internet.

Mme Tschatchli a réalisé que contrairement à ses attentes d’un mentorat « classique », sa mentor avait également des questions lors de leurs échanges. Pour la mentor, plus jeune, il était naturel de questionner son aînée. Le cadre a été reprécisé pour éviter ce biais du « reverse mentoring ». Elle conclut en soulignant l’aspect enrichissant de l’échange et les solutions nouvelles qui lui ont été apportées.

==Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi ==
'''M. Thebault est Directeur Technique, M. Ramushi est, quant à lui, administrateur système. Tous deux collaborent auprès de l’entreprise Telios SA.'''

M. Ramushi explique qu’il a démarré son apprentissage à 14 ans chez Telios SA, avec M. Thebault comme maître d’apprentissage. Âgé de 23 ans, il est aujourd’hui diplômé d’un master.

Il se rappelle qu’à son entrée dans le monde professionnel, il en avait une vision de « sérieux » et de contraignant. Son maître d’apprentissage lui disait « si tu as un problème, tu appelles ». À l’époque, chercher sur Internet, trouver une solution et la présenter une fois le problème résolu offrait déjà davantage de sens pour lui. Il évoque aussi qu’il y a 5 ans, lorsque l’on avait un smartphone dans les mains, on était mal vu, alors qu’aujourd’hui, c’est un outil de travail à part entière.

En tant que « jeune », il entend souvent dire « ''ça fait 20 ans que je fais cela.'' » Mais ce n’est plus un gage engageant de respect. Le respect et l’intérêt à collaborer se situent ailleurs. Dans la relation, il apprécie notamment le cadre et la structure que proposent les plus expérimentés.

Pour M. Thebault, l’objectif est de livrer ses produits et projets à la fin du mois pour pouvoir les facturer. Pour cela, il doit emmener une équipe de jeunes et les intéresser à la matière. Avec l’arrivée de nouvelles générations, il a réalisé que l’autorité ne suffisait plus à asseoir son expérience ou son titre. Aujourd’hui, il faut « entrer dans la tranchée avec eux », ouvrir le chemin pour obtenir leur collaboration et leur assentiment.

== Expérience de mentorat et parrainage - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin ==
Engagée en septembre 2018 auprès de la Fondation Qualife en qualité de Job Coach, Mme Cristina Iselin, diplômée en psychologie, s’inscrit au [https://www.unige.ch/dife/carriere/entreprises-employeurs/rencontrez-les-etudiants/mentorat/ programme de mentorat de l’Université de Genève].

=== Le cadre ===
Lors de son inscription, le futur mentoré indique le domaine professionnel visé et c’est l’Université qui s’occupe de faire le matching avec un mentor. Dans ce programme, le mentor a pour rôle de transmettre sa connaissance : les usages en entreprise, l’expérience et le réseau sont partagés. Le mentor a aussi pour rôle de donner son feedback et de faire réfléchir le mentoré.

Elle explique que dès leurs premières entrevues, son mentor lui propose de réaliser des entretiens d’information et il contacte plusieurs personnes de son réseau. Mme Iselin rappelle, même si cela peut paraître évident, que la réponse au cadre repose sur le respect de l’engagement du mentor. Elle prend contact avec ces personnes et très vite son projet professionnel se précise : elle désire s’engager dans une structure à but philanthropique ou social. Même si les ressources humaines restent une voie professionnelle possible, elle s’ouvre alors à d’autres postes.

=== Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi ===
Mme Iselin relate les bénéfices apportés par ce mentorat : outre un soutien aux postulations, cette diade lui a offert du recul. Un jeune qui arrive sur le marché de l’emploi ne sait pas forcément par où commencer et peut se sentir perdu. Elle témoigne de l’apport de confiance et de sens apportés dans la démarche. Le mentor fait le trait d’union entre deux situations.

=== Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction ===
Lors de son démarrage auprès de son nouvel employeur, outre des explications pratiques et techniques, un système de parrainage accompagne son arrivée. Elle dispose d’un référent à qui poser ses questions « méta », favorisant le sens donné aux actions et permettant de questionner la posture professionnelle à adopter.

Mme Iselin témoigne que lorsque l’organisation se pose la question de l'intégration, le junior se sent légitime d’aller cherche la connaissance auprès des plus anciens. Dans son cas, l’équipe était également preneuse à ce questionnement.

Pour Mme Iselin, les bénéfices sont nombreux et permettent de pratiquer avec motivation. C’est également rassurant et inspirant de savoir que l’on peut se référer à quelqu’un, tout en présentant un challenge de se faire questionner.

= Questions - Débat =
'''''Une participante demande si des outils ou des formations sont proposés dans les entreprises pour appréhender ces notions intergénérationnelles ?'''''

'''Pour M. Thebault (Telios SA)''', il n’y a pas d’outils, hormis les réunions et la gestion de projet. Il y a par contre un but commun qui va transparaître dans toutes les actions, il en va de la réussite du projet. C’est la qualité de la relation humaine qui prime.

'''Auprès des HUG,''' une formation a été mise en place suite à la sollicitation du personnel. Le Dr Barbe dispense ce cours, de par son intérêt sur la thématique. À ce sujet, il recommande d’ailleurs le livre de Michel Serres « Petite poucette ».

Il rappelle qu’il faut passer par la critique et accepter les projections négatives de part et d’autre. Cela aide les personnes à changer de perspective et à construire ensemble.

Il souligne encore que la question de la critique a beaucoup évolué. Les nouvelles générations grandissent dans un environnement où elles sont davantage récompensées pour leurs réussites. Lorsque l’on approche les nouvelles générations, les aînés peuvent découvrir une fragilité à la critique. Il conseille de reconnaître ce qui fonctionne avant de formuler une critique.

'''Chez Credit Suisse, Mme Tschatchi''' souligne que le programme « Diversity & Inclusion » propose notamment des conférences destinées aux employés de 50 ans et plus. Pour elle, la meilleure chose à faire reste de se parler, que l’on soit une PME ou une grande entreprise.

'''Au sein de la Fondation Qualife, Mme Iselin''' indique que pour un junior, des points réguliers et répétés sont planifiés lors de la prise de poste, ce qui permet une transmission et un échange. Un bénéfice également pour sa supérieure qui s’intéresse sur les points qui « étonnent » ses nouveaux employés.

'''''Une participante témoigne du fait qu’elle s’est sentie discriminée lors d’un recrutement où le manager laissait à l’équipe le choix final du recrutement du futur collègue. Elle a le sentiment de ne pas avoir été sélectionnée par une équipe de « jeunes » en raison de son âge.'''''

'''''Une autre participante active dans l’insertion se rappelle qu’à 28 ans, les 55-60 ans sont considérés comme des « vieux » et qu’auprès des services RH ce sont souvent les plus jeunes qui trient les dossiers.'''''

'''''Comment travailler ce ressenti-là ? Comment dépasser cette « concurrence intergénérationnelle » ?'''''

'''Pour Mme Iselin,''' il y a effectivement des préjugés entre classes d’âge. Il serait nécessaire d’expliquer et de nommer nos représentations. Il faudrait également réfléchir sur comment on peut cohabiter et travailler ensemble pour favoriser une meilleure cohabitation.

'''Pour M. Thebault,''' le problème vient davantage du management. Il n’estime pas adéquat qu’un manager se dédouane des choix d’engagements. Un manager doit pouvoir expliquer ou défendre ses choix.

'''Pour le Dr. Barbe,''' l’important est de se mettre à la place de son interlocuteur. Une personne peut avoir raison dans son propos, mais cela ne sera entendu que si cette dernière saisit le fonctionnement de la personne face à elle, soit en saisissant aussi les valeurs de la génération en face de nous.

= Articles en écho à cette conférence =
[https://www.fer-ge.ch/web/fer-ge/-/comment-faire-coexister-plusieurs-generations-dans-une-entreprise- Comment faire coexister plusieurs générations dans une entreprise?] 4 juillet 2019 | Paru dans Entreprise romande | Auteur : Lauren Hostettler

[https://www.agefi.com/home/entreprises/detail/edition/online/article/autorite-releve-management-conflit-les-relations-entre-baby--boomers-representants-de-la-generation-x-et-millenials-etaient-au-coeur-de-la-conference-organisee-par-la-fondation-qualife-488607.html Mieux vivre l’intergénérationnel en entreprise] 20 juin 2019 | Paru dans l'AGEFI | Auteur : Sophie Marenne

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

2019-07-12T08:34:56Z

Laurène Jaquier : Laurène Jaquier a déplacé la page 2019.06.20 - Café Contact Conférence - Initiatives pour faire vivre l'intergénérationnel en entreprise vers 2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

=Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise ! =
=Format de la conférence =
* Synthèse des ateliers préparatoires ;
* Quatre conférences - témoignages ;
* Débat sur la thématique et café-réseautage.

=Programme et intervenants=
'''Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. '''
*Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - '''Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife'''
*L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - '''Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG'''
*Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - '''Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse'''
*La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - '''M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA'''
*Le mentorat de carrière : témoignage - '''Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife'''
*Animation : '''M. Eric Etienne, Fondation Qualife'''

= Synthèse de la conférence =

==Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019==
Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.

=== La transmission des savoirs ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.

'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' Les principales difficultés identifiées :
* Documenter les savoirs
* Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
* Évaluer la transmission
* Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
* Trouver un climat favorable à la transmission
* Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise
'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
* Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
* Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
* Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
* Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
* Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
* Proposer une logique de tâches plutôt que de poste
'''À tester :'''
* Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
* Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?

===Le management intergénérationnel ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.

'''Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ?''' L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées :
* Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
* Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
* Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
* Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)

=== Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.

'''Des exemples sont cités :'''
* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
* Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
* Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi
'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.

'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
* Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
* Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
* Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités

== L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe ==
'''Dans sa pratique clinique auprès d’adolescents et de parents, comme responsable d’une jeune équipe et suite à un conflit entre enseignants et étudiants, le Dr Rémy Barbe développe son intérêt pour la thématique de l’intergénérationnel.'''

En 2013, cette phrase était en couverture d’un des numéros du magazine américain Time : ''« Me me me Generation - Millenials are lazy, entitle narcissistes, who still live with their parents. Why they'll save us all »''. Comprenez ''« La génération moi moi moi - les Millenials sont paresseux, narcissiques et vivent encore chez leurs parents. Pourquoi ils nous sauveront tous »''.

La nouvelle génération, dite « Y » ou « Millennials », arrive au même moment dans les collèges américains et affirme des valeurs différentes. Que se passe-t-il aujourd’hui et qui marque une césure avec l’époque de Socrate (400 ans avant J.-C.) ? Comment parle-t-on des jeunes ? Un paternaliste condescendant ? Quid du respect ? Force est de constater que les étudiants de 2005 sont devenus des collègues. Comment réorganiser le travail ?

=== Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles ===
Quelles sont les particularités des générations actuelles ?
# '''Évolution de l’autorité''' Au cours des 50 dernières années et dans l’ensemble des relations - familiales, genres, interprofessionnelles, hiérarchiques, enseignant-apprenant, patient-médecin - nous passons d’un modèle d’autorité paternaliste (vertical) à une autorité collaborative (horizontale). Ce phénomène est aujourd’hui encore en cours d’élaboration.
# '''Apparition des NTIC et ses conséquences''' De difficile, l’accès à la connaissance est devenu facile et en temps réel grâces aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). De plus, les processus pour faire face aux problèmes se sont modifiés : ils ont été facilités et les paradigmes sont remis en cause (par exemple : taxi/Uber, hôtellerie/Airbnb, etc.)

==== Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ? ====
Les anciens asseyaient leur pouvoir sur la connaissance et la maîtrise des processus. Les jeunes générations y ont accès très facilement aujourd’hui avec l’apparition des NTIC. En conséquence, le pouvoir vacille.

==== Enjeux avec les autres générations, l’autorité ====
'''Le paternaliste''' était le modèle d’autorité des baby-boomers et de la génération X. Les premiers sont impressionnés par l’autorité, alors que la seconde n’est plus impressionnée. '''La collaboration''' est le nouveau modèle d’autorité de la génération Y. Cette dernière dispose d’une attitude détendue vis-à-vis de l’autorité et réagit mal à l’autoritarisme. Elle respecte l’autorité qu’elle reconnait.

==== Enjeux avec les autres générations au travail ====
Cette modification de l’autorité est source de conflit. En effet, l’autorité exercée par les baby-boomers et la génération X est paternaliste, avec un risque d’autoritarisme pour les plus anciens, tandis que l’autorité attendue par la génération Y est collaborative et supporte mal l’autoritarisme. La place de l’information et la connaissance des processus évoluent.

Nous assistons à la fin de l’autorité paternaliste et à la fin du pouvoir basé sur l’information. Est-ce que cela désécurise les plus anciens ?

=== Propositions au travail ===
* Encourager le respect mutuel par des actions concrètes et l’exemplification
* Valoriser le feedback, en particulier favorable
* Clarifier et affirmer les règles, même celles qui paraissent évidentes
* Application collaborative de l’autorité ; leadership collaboratif (versus paternaliste)
* Favoriser le travail en groupe
* Construction d’un modèle collaboratif pour aborder les problèmes

=== Conclusion ===
'''Pour les plus de 35 ans,''' le Dr Barbe invite à questionner leurs représentations sur les besoins des personnes de moins de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait qu’ils ont une vision différente de l’autorité. Ils vont par exemple se conduire de manière plus familière sans que cela soit un manque de respect. Il questionne aussi l’autoritarisme et le paternalisme condescendant qui peut induire un manque de respect pour le groupe plus jeune.

Les plus de 35 ans ont tout intérêt à profiter de l’expertise de l’autre groupe en NTIC. Tout comme il est favorable de les associer dans la recherche de solutions, d’autant plus qu’ils sont compétents en travail de groupe.

'''Pour les moins de 35 ans,''' le Dr Barbe suggère également à ce groupe de questionner leurs représentations sur les besoin des personnes de plus de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait que ces personnes ont une vision différente de l’autorité. Par exemple, ils s’attendent une certaine déférence et peuvent également se sentir menacés par l’expertise du groupe plus jeune en NTIC. Le groupe plus ancien peut craindre de perdre son pouvoir. Il faut les rassurer et les encourager à faire collaborer toutes générations confondues.

En tenant compte des différences, en les questionnant et en les nommant, les situations de blocage peuvent se résoudre rapidement.

== Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli ==
'''Mme Marie-France Tschatchli est HR Business Partner chez Credit Suisse.'''

=== Le cadre ===
Le Credit Suisse propose un programme de mentorat intergénérationnel dont l’objectif est d’accompagner les managers dans leur apprentissage des nouvelles technologies grâce à des échanges avec des collègues plus jeunes.

Concrètement, le manager s’inscrit dans le système de mentorat, indique ce qu’il recherche et un matching suit. La durée de ce programme est de 6 mois et le binôme va être en contact une fois par mois au minimum, en face à face, virtuellement ou par téléphone. La première séance sert à la définition des objectifs communs et des sujets sur lesquels vont porter le mentorat.

=== Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ? ===
L’un des objectifs de Mme Tschatchli était d’avoir de l’aide pour les outils informatiques (Internet, smartphone, évolution de l’informatique interne). Mme Tschatchli témoigne que les 50 ans et plus ne sont pas nés avec Internet. Encore aujourd’hui, le premier réflexe consiste à solliciter une personne de son réseau spécialisée dans la thématique et pas de lancer une recherche Internet.

Mme Tschatchli a réalisé que contrairement à ses attentes d’un mentorat « classique », sa mentor avait également des questions lors de leurs échanges. Pour la mentor, plus jeune, il était naturel de questionner son aînée. Le cadre a été reprécisé pour éviter ce biais du « reverse mentoring ». Elle conclut en soulignant l’aspect enrichissant de l’échange et les solutions nouvelles qui lui ont été apportées.

==Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi ==
'''M. Thebault est Directeur Technique, M. Ramushi est, quant à lui, administrateur système. Tous deux collaborent auprès de l’entreprise Telios SA.'''

M. Ramushi explique qu’il a démarré son apprentissage à 14 ans chez Telios SA, avec M. Thebault comme maître d’apprentissage. Âgé de 23 ans, il est aujourd’hui diplômé d’un master.

Il se rappelle qu’à son entrée dans le monde professionnel, il en avait une vision de « sérieux » et de contraignant. Son maître d’apprentissage lui disait « si tu as un problème, tu appelles ». À l’époque, chercher sur Internet, trouver une solution et la présenter une fois le problème résolu offrait déjà davantage de sens pour lui. Il évoque aussi qu’il y a 5 ans, lorsque l’on avait un smartphone dans les mains, on était mal vu, alors qu’aujourd’hui, c’est un outil de travail à part entière.

En tant que « jeune », il entend souvent dire « ''ça fait 20 ans que je fais cela.'' » Mais ce n’est plus un gage engageant de respect. Le respect et l’intérêt à collaborer se situent ailleurs. Dans la relation, il apprécie notamment le cadre et la structure que proposent les plus expérimentés.

Pour M. Thebault, l’objectif est de livrer ses produits et projets à la fin du mois pour pouvoir les facturer. Pour cela, il doit emmener une équipe de jeunes et les intéresser à la matière. Avec l’arrivée de nouvelles générations, il a réalisé que l’autorité ne suffisait plus à asseoir son expérience ou son titre. Aujourd’hui, il faut « entrer dans la tranchée avec eux », ouvrir le chemin pour obtenir leur collaboration et leur assentiment.

== Expérience de mentorat et parrainage - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin ==
Engagée en septembre 2018 auprès de la Fondation Qualife en qualité de Job Coach, Mme Cristina Iselin, diplômée en psychologie, s’inscrit au [https://www.unige.ch/dife/carriere/entreprises-employeurs/rencontrez-les-etudiants/mentorat/ programme de mentorat de l’Université de Genève].

=== Le cadre ===
Lors de son inscription, le futur mentoré indique le domaine professionnel visé et c’est l’Université qui s’occupe de faire le matching avec un mentor. Dans ce programme, le mentor a pour rôle de transmettre sa connaissance : les usages en entreprise, l’expérience et le réseau sont partagés. Le mentor a aussi pour rôle de donner son feedback et de faire réfléchir le mentoré.

Elle explique que dès leurs premières entrevues, son mentor lui propose de réaliser des entretiens d’information et il contacte plusieurs personnes de son réseau. Mme Iselin rappelle, même si cela peut paraître évident, que la réponse au cadre repose sur le respect de l’engagement du mentor. Elle prend contact avec ces personnes et très vite son projet professionnel se précise : elle désire s’engager dans une structure à but philanthropique ou social. Même si les ressources humaines restent une voie professionnelle possible, elle s’ouvre alors à d’autres postes.

=== Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi ===
Mme Iselin relate les bénéfices apportés par ce mentorat : outre un soutien aux postulations, cette diade lui a offert du recul. Un jeune qui arrive sur le marché de l’emploi ne sait pas forcément par où commencer et peut se sentir perdu. Elle témoigne de l’apport de confiance et de sens apportés dans la démarche. Le mentor fait le trait d’union entre deux situations.

=== Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction ===
Lors de son démarrage auprès de son nouvel employeur, outre des explications pratiques et techniques, un système de parrainage accompagne son arrivée. Elle dispose d’un référent à qui poser ses questions « méta », favorisant le sens donné aux actions et permettant de questionner la posture professionnelle à adopter.

Mme Iselin témoigne que lorsque l’organisation se pose la question de l'intégration, le junior se sent légitime d’aller cherche la connaissance auprès des plus anciens. Dans son cas, l’équipe était également preneuse à ce questionnement.

Pour Mme Iselin, les bénéfices sont nombreux et permettent de pratiquer avec motivation. C’est également rassurant et inspirant de savoir que l’on peut se référer à quelqu’un, tout en présentant un challenge de se faire questionner.

= Questions - Débat =
'''Une participante demande si des outils ou des formations sont proposés dans les entreprises pour appréhender ces notions intergénérationnelles ?'''

'''Pour M. Thebault (Telios SA)''', il n’y a pas d’outils, hormis les réunions et la gestion de projet. Il y a par contre un but commun qui va transparaître dans toutes les actions, il en va de la réussite du projet. C’est la qualité de la relation humaine qui prime.

'''Auprès des HUG,''' une formation a été mise en place suite à la sollicitation du personnel. Le Dr Barbe dispense ce cours, de par son intérêt sur la thématique. À ce sujet, il recommande d’ailleurs le livre de Michel Serres « Petite poucette ».

Il rappelle qu’il faut passer par la critique et accepter les projections négatives de part et d’autre. Cela aide les personnes à changer de perspective et à construire ensemble.

Il souligne encore que la question de la critique a beaucoup évolué. Les nouvelles générations grandissent dans un environnement où elles sont davantage récompensées pour leurs réussites. Lorsque l’on approche les nouvelles générations, les aînés peuvent découvrir une fragilité à la critique. Il conseille de reconnaître ce qui fonctionne avant de formuler une critique.

'''Chez Credit Suisse, Mme Tschatchi''' souligne que le programme « Diversity & Inclusion » propose notamment des conférences destinées aux employés de 50 ans et plus. Pour elle, la meilleure chose à faire reste de se parler, que l’on soit une PME ou une grande entreprise.

'''Au sein de la Fondation Qualife, Mme Iselin''' indique que pour un junior, des points réguliers et répétés sont planifiés lors de la prise de poste, ce qui permet une transmission et un échange. Un bénéfice également pour sa supérieure qui s’intéresse sur les points qui « étonnent » ses nouveaux employés.

'''Une participante témoigne du fait qu’elle s’est sentie discriminée lors d’un recrutement où le manager laissait à l’équipe le choix final du recrutement du futur collègue. Elle a le sentiment de ne pas avoir été sélectionnée par une équipe de « jeunes » en raison de son âge.'''

'''Une autre participante active dans l’insertion se rappelle qu’à 28 ans, les 55-60 ans sont considérés comme des « vieux » et qu’auprès des services RH ce sont souvent les plus jeunes qui trient les dossiers.'''

'''Comment travailler ce ressenti-là ? Comment dépasser cette « concurrence intergénérationnelle » ?'''

'''Pour Mme Iselin,''' il y a effectivement des préjugés entre classes d’âge. Il serait nécessaire d’expliquer et de nommer nos représentations. Il faudrait également réfléchir sur comment on peut cohabiter et travailler ensemble pour favoriser une meilleure cohabitation.

'''Pour M. Thebault,''' le problème vient davantage du management. Il n’estime pas adéquat qu’un manager se dédouane des choix d’engagements. Un manager doit pouvoir expliquer ou défendre ses choix.

'''Pour le Dr. Barbe,''' l’important est de se mettre à la place de son interlocuteur. Une personne peut avoir raison dans son propos, mais cela ne sera entendu que si cette dernière saisit le fonctionnement de la personne face à elle, soit en saisissant aussi les valeurs de la génération en face de nous.

= Articles en écho à cette conférence =
[https://www.fer-ge.ch/web/fer-ge/-/comment-faire-coexister-plusieurs-generations-dans-une-entreprise- Comment faire coexister plusieurs générations dans une entreprise?] 4 juillet 2019 | Paru dans Entreprise romande | Auteur : Lauren Hostettler

[https://www.agefi.com/home/entreprises/detail/edition/online/article/autorite-releve-management-conflit-les-relations-entre-baby--boomers-representants-de-la-generation-x-et-millenials-etaient-au-coeur-de-la-conference-organisee-par-la-fondation-qualife-488607.html Mieux vivre l’intergénérationnel en entreprise] 20 juin 2019 | Paru dans l'AGEFI | Auteur : Sophie Marenne

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Initiatives pour faire vivre l'intergénérationnel en entreprise

2019-07-12T08:34:56Z

#REDIRECTION [[2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!]]

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

2019-07-12T08:32:18Z

Laurène Jaquier : /* Articles en écho à cette conférence : */

=Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise ! =
=Format de la conférence =
* Synthèse des ateliers préparatoires ;
* Quatre conférences - témoignages ;
* Débat sur la thématique et café-réseautage.

=Programme et intervenants=
'''Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. '''
*Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - '''Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife'''
*L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - '''Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG'''
*Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - '''Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse'''
*La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - '''M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA'''
*Le mentorat de carrière : témoignage - '''Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife'''
*Animation : '''M. Eric Etienne, Fondation Qualife'''

= Synthèse de la conférence =

==Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019==
Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.

=== La transmission des savoirs ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.

'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' Les principales difficultés identifiées :
* Documenter les savoirs
* Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
* Évaluer la transmission
* Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
* Trouver un climat favorable à la transmission
* Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise
'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
* Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
* Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
* Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
* Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
* Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
* Proposer une logique de tâches plutôt que de poste
'''À tester :'''
* Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
* Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?

===Le management intergénérationnel ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.

'''Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ?''' L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées :
* Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
* Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
* Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
* Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)

=== Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.

'''Des exemples sont cités :'''
* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
* Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
* Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi
'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.

'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
* Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
* Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
* Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités

== L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe ==
'''Dans sa pratique clinique auprès d’adolescents et de parents, comme responsable d’une jeune équipe et suite à un conflit entre enseignants et étudiants, le Dr Rémy Barbe développe son intérêt pour la thématique de l’intergénérationnel.'''

En 2013, cette phrase était en couverture d’un des numéros du magazine américain Time : ''« Me me me Generation - Millenials are lazy, entitle narcissistes, who still live with their parents. Why they'll save us all »''. Comprenez ''« La génération moi moi moi - les Millenials sont paresseux, narcissiques et vivent encore chez leurs parents. Pourquoi ils nous sauveront tous »''.

La nouvelle génération, dite « Y » ou « Millennials », arrive au même moment dans les collèges américains et affirme des valeurs différentes. Que se passe-t-il aujourd’hui et qui marque une césure avec l’époque de Socrate (400 ans avant J.-C.) ? Comment parle-t-on des jeunes ? Un paternaliste condescendant ? Quid du respect ? Force est de constater que les étudiants de 2005 sont devenus des collègues. Comment réorganiser le travail ?

=== Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles ===
Quelles sont les particularités des générations actuelles ?
# '''Évolution de l’autorité''' Au cours des 50 dernières années et dans l’ensemble des relations - familiales, genres, interprofessionnelles, hiérarchiques, enseignant-apprenant, patient-médecin - nous passons d’un modèle d’autorité paternaliste (vertical) à une autorité collaborative (horizontale). Ce phénomène est aujourd’hui encore en cours d’élaboration.
# '''Apparition des NTIC et ses conséquences''' De difficile, l’accès à la connaissance est devenu facile et en temps réel grâces aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). De plus, les processus pour faire face aux problèmes se sont modifiés : ils ont été facilités et les paradigmes sont remis en cause (par exemple : taxi/Uber, hôtellerie/Airbnb, etc.)

==== Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ? ====
Les anciens asseyaient leur pouvoir sur la connaissance et la maîtrise des processus. Les jeunes générations y ont accès très facilement aujourd’hui avec l’apparition des NTIC. En conséquence, le pouvoir vacille.

==== Enjeux avec les autres générations, l’autorité ====
'''Le paternaliste''' était le modèle d’autorité des baby-boomers et de la génération X. Les premiers sont impressionnés par l’autorité, alors que la seconde n’est plus impressionnée. '''La collaboration''' est le nouveau modèle d’autorité de la génération Y. Cette dernière dispose d’une attitude détendue vis-à-vis de l’autorité et réagit mal à l’autoritarisme. Elle respecte l’autorité qu’elle reconnait.

==== Enjeux avec les autres générations au travail ====
Cette modification de l’autorité est source de conflit. En effet, l’autorité exercée par les baby-boomers et la génération X est paternaliste, avec un risque d’autoritarisme pour les plus anciens, tandis que l’autorité attendue par la génération Y est collaborative et supporte mal l’autoritarisme. La place de l’information et la connaissance des processus évoluent.

Nous assistons à la fin de l’autorité paternaliste et à la fin du pouvoir basé sur l’information. Est-ce que cela désécurise les plus anciens ?

=== Propositions au travail ===
* Encourager le respect mutuel par des actions concrètes et l’exemplification
* Valoriser le feedback, en particulier favorable
* Clarifier et affirmer les règles, même celles qui paraissent évidentes
* Application collaborative de l’autorité ; leadership collaboratif (versus paternaliste)
* Favoriser le travail en groupe
* Construction d’un modèle collaboratif pour aborder les problèmes

=== Conclusion ===
'''Pour les plus de 35 ans,''' le Dr Barbe invite à questionner leurs représentations sur les besoins des personnes de moins de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait qu’ils ont une vision différente de l’autorité. Ils vont par exemple se conduire de manière plus familière sans que cela soit un manque de respect. Il questionne aussi l’autoritarisme et le paternalisme condescendant qui peut induire un manque de respect pour le groupe plus jeune.

Les plus de 35 ans ont tout intérêt à profiter de l’expertise de l’autre groupe en NTIC. Tout comme il est favorable de les associer dans la recherche de solutions, d’autant plus qu’ils sont compétents en travail de groupe.

'''Pour les moins de 35 ans,''' le Dr Barbe suggère également à ce groupe de questionner leurs représentations sur les besoin des personnes de plus de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait que ces personnes ont une vision différente de l’autorité. Par exemple, ils s’attendent une certaine déférence et peuvent également se sentir menacés par l’expertise du groupe plus jeune en NTIC. Le groupe plus ancien peut craindre de perdre son pouvoir. Il faut les rassurer et les encourager à faire collaborer toutes générations confondues.

En tenant compte des différences, en les questionnant et en les nommant, les situations de blocage peuvent se résoudre rapidement.

== Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli ==
'''Mme Marie-France Tschatchli est HR Business Partner chez Credit Suisse.'''

=== Le cadre ===
Le Credit Suisse propose un programme de mentorat intergénérationnel dont l’objectif est d’accompagner les managers dans leur apprentissage des nouvelles technologies grâce à des échanges avec des collègues plus jeunes.

Concrètement, le manager s’inscrit dans le système de mentorat, indique ce qu’il recherche et un matching suit. La durée de ce programme est de 6 mois et le binôme va être en contact une fois par mois au minimum, en face à face, virtuellement ou par téléphone. La première séance sert à la définition des objectifs communs et des sujets sur lesquels vont porter le mentorat.

=== Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ? ===
L’un des objectifs de Mme Tschatchli était d’avoir de l’aide pour les outils informatiques (Internet, smartphone, évolution de l’informatique interne). Mme Tschatchli témoigne que les 50 ans et plus ne sont pas nés avec Internet. Encore aujourd’hui, le premier réflexe consiste à solliciter une personne de son réseau spécialisée dans la thématique et pas de lancer une recherche Internet.

Mme Tschatchli a réalisé que contrairement à ses attentes d’un mentorat « classique », sa mentor avait également des questions lors de leurs échanges. Pour la mentor, plus jeune, il était naturel de questionner son aînée. Le cadre a été reprécisé pour éviter ce biais du « reverse mentoring ». Elle conclut en soulignant l’aspect enrichissant de l’échange et les solutions nouvelles qui lui ont été apportées.

==Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi ==
'''M. Thebault est Directeur Technique, M. Ramushi est, quant à lui, administrateur système. Tous deux collaborent auprès de l’entreprise Telios SA.'''

M. Ramushi explique qu’il a démarré son apprentissage à 14 ans chez Telios SA, avec M. Thebault comme maître d’apprentissage. Âgé de 23 ans, il est aujourd’hui diplômé d’un master.

Il se rappelle qu’à son entrée dans le monde professionnel, il en avait une vision de « sérieux » et de contraignant. Son maître d’apprentissage lui disait « si tu as un problème, tu appelles ». À l’époque, chercher sur Internet, trouver une solution et la présenter une fois le problème résolu offrait déjà davantage de sens pour lui. Il évoque aussi qu’il y a 5 ans, lorsque l’on avait un smartphone dans les mains, on était mal vu, alors qu’aujourd’hui, c’est un outil de travail à part entière.

En tant que « jeune », il entend souvent dire « ''ça fait 20 ans que je fais cela.'' » Mais ce n’est plus un gage engageant de respect. Le respect et l’intérêt à collaborer se situent ailleurs. Dans la relation, il apprécie notamment le cadre et la structure que proposent les plus expérimentés.

Pour M. Thebault, l’objectif est de livrer ses produits et projets à la fin du mois pour pouvoir les facturer. Pour cela, il doit emmener une équipe de jeunes et les intéresser à la matière. Avec l’arrivée de nouvelles générations, il a réalisé que l’autorité ne suffisait plus à asseoir son expérience ou son titre. Aujourd’hui, il faut « entrer dans la tranchée avec eux », ouvrir le chemin pour obtenir leur collaboration et leur assentiment.

== Expérience de mentorat et parrainage - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin ==
Engagée en septembre 2018 auprès de la Fondation Qualife en qualité de Job Coach, Mme Cristina Iselin, diplômée en psychologie, s’inscrit au [https://www.unige.ch/dife/carriere/entreprises-employeurs/rencontrez-les-etudiants/mentorat/ programme de mentorat de l’Université de Genève].

=== Le cadre ===
Lors de son inscription, le futur mentoré indique le domaine professionnel visé et c’est l’Université qui s’occupe de faire le matching avec un mentor. Dans ce programme, le mentor a pour rôle de transmettre sa connaissance : les usages en entreprise, l’expérience et le réseau sont partagés. Le mentor a aussi pour rôle de donner son feedback et de faire réfléchir le mentoré.

Elle explique que dès leurs premières entrevues, son mentor lui propose de réaliser des entretiens d’information et il contacte plusieurs personnes de son réseau. Mme Iselin rappelle, même si cela peut paraître évident, que la réponse au cadre repose sur le respect de l’engagement du mentor. Elle prend contact avec ces personnes et très vite son projet professionnel se précise : elle désire s’engager dans une structure à but philanthropique ou social. Même si les ressources humaines restent une voie professionnelle possible, elle s’ouvre alors à d’autres postes.

=== Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi ===
Mme Iselin relate les bénéfices apportés par ce mentorat : outre un soutien aux postulations, cette diade lui a offert du recul. Un jeune qui arrive sur le marché de l’emploi ne sait pas forcément par où commencer et peut se sentir perdu. Elle témoigne de l’apport de confiance et de sens apportés dans la démarche. Le mentor fait le trait d’union entre deux situations.

=== Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction ===
Lors de son démarrage auprès de son nouvel employeur, outre des explications pratiques et techniques, un système de parrainage accompagne son arrivée. Elle dispose d’un référent à qui poser ses questions « méta », favorisant le sens donné aux actions et permettant de questionner la posture professionnelle à adopter.

Mme Iselin témoigne que lorsque l’organisation se pose la question de l'intégration, le junior se sent légitime d’aller cherche la connaissance auprès des plus anciens. Dans son cas, l’équipe était également preneuse à ce questionnement.

Pour Mme Iselin, les bénéfices sont nombreux et permettent de pratiquer avec motivation. C’est également rassurant et inspirant de savoir que l’on peut se référer à quelqu’un, tout en présentant un challenge de se faire questionner.

= Questions - Débat =
'''Une participante demande si des outils ou des formations sont proposés dans les entreprises pour appréhender ces notions intergénérationnelles ?'''

'''Pour M. Thebault (Telios SA)''', il n’y a pas d’outils, hormis les réunions et la gestion de projet. Il y a par contre un but commun qui va transparaître dans toutes les actions, il en va de la réussite du projet. C’est la qualité de la relation humaine qui prime.

'''Auprès des HUG,''' une formation a été mise en place suite à la sollicitation du personnel. Le Dr Barbe dispense ce cours, de par son intérêt sur la thématique. À ce sujet, il recommande d’ailleurs le livre de Michel Serres « Petite poucette ».

Il rappelle qu’il faut passer par la critique et accepter les projections négatives de part et d’autre. Cela aide les personnes à changer de perspective et à construire ensemble.

Il souligne encore que la question de la critique a beaucoup évolué. Les nouvelles générations grandissent dans un environnement où elles sont davantage récompensées pour leurs réussites. Lorsque l’on approche les nouvelles générations, les aînés peuvent découvrir une fragilité à la critique. Il conseille de reconnaître ce qui fonctionne avant de formuler une critique.

'''Chez Credit Suisse, Mme Tschatchi''' souligne que le programme « Diversity & Inclusion » propose notamment des conférences destinées aux employés de 50 ans et plus. Pour elle, la meilleure chose à faire reste de se parler, que l’on soit une PME ou une grande entreprise.

'''Au sein de la Fondation Qualife, Mme Iselin''' indique que pour un junior, des points réguliers et répétés sont planifiés lors de la prise de poste, ce qui permet une transmission et un échange. Un bénéfice également pour sa supérieure qui s’intéresse sur les points qui « étonnent » ses nouveaux employés.

'''Une participante témoigne du fait qu’elle s’est sentie discriminée lors d’un recrutement où le manager laissait à l’équipe le choix final du recrutement du futur collègue. Elle a le sentiment de ne pas avoir été sélectionnée par une équipe de « jeunes » en raison de son âge.'''

'''Une autre participante active dans l’insertion se rappelle qu’à 28 ans, les 55-60 ans sont considérés comme des « vieux » et qu’auprès des services RH ce sont souvent les plus jeunes qui trient les dossiers.'''

'''Comment travailler ce ressenti-là ? Comment dépasser cette « concurrence intergénérationnelle » ?'''

'''Pour Mme Iselin,''' il y a effectivement des préjugés entre classes d’âge. Il serait nécessaire d’expliquer et de nommer nos représentations. Il faudrait également réfléchir sur comment on peut cohabiter et travailler ensemble pour favoriser une meilleure cohabitation.

'''Pour M. Thebault,''' le problème vient davantage du management. Il n’estime pas adéquat qu’un manager se dédouane des choix d’engagements. Un manager doit pouvoir expliquer ou défendre ses choix.

'''Pour le Dr. Barbe,''' l’important est de se mettre à la place de son interlocuteur. Une personne peut avoir raison dans son propos, mais cela ne sera entendu que si cette dernière saisit le fonctionnement de la personne face à elle, soit en saisissant aussi les valeurs de la génération en face de nous.

= Articles en écho à cette conférence =
[https://www.fer-ge.ch/web/fer-ge/-/comment-faire-coexister-plusieurs-generations-dans-une-entreprise- Comment faire coexister plusieurs générations dans une entreprise?] 4 juillet 2019 | Paru dans Entreprise romande | Auteur : Lauren Hostettler

[https://www.agefi.com/home/entreprises/detail/edition/online/article/autorite-releve-management-conflit-les-relations-entre-baby--boomers-representants-de-la-generation-x-et-millenials-etaient-au-coeur-de-la-conference-organisee-par-la-fondation-qualife-488607.html Mieux vivre l’intergénérationnel en entreprise] 20 juin 2019 | Paru dans l'AGEFI | Auteur : Sophie Marenne

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

2019-07-12T08:28:34Z

Laurène Jaquier : /* Articles en écho à cette conférence : */

=Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise ! =
=Format de la conférence =
* Synthèse des ateliers préparatoires ;
* Quatre conférences - témoignages ;
* Débat sur la thématique et café-réseautage.

=Programme et intervenants=
'''Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. '''
*Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - '''Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife'''
*L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - '''Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG'''
*Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - '''Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse'''
*La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - '''M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA'''
*Le mentorat de carrière : témoignage - '''Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife'''
*Animation : '''M. Eric Etienne, Fondation Qualife'''

= Synthèse de la conférence =

==Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019==
Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.

=== La transmission des savoirs ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.

'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' Les principales difficultés identifiées :
* Documenter les savoirs
* Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
* Évaluer la transmission
* Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
* Trouver un climat favorable à la transmission
* Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise
'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
* Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
* Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
* Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
* Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
* Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
* Proposer une logique de tâches plutôt que de poste
'''À tester :'''
* Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
* Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?

===Le management intergénérationnel ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.

'''Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ?''' L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées :
* Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
* Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
* Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
* Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)

=== Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.

'''Des exemples sont cités :'''
* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
* Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
* Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi
'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.

'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
* Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
* Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
* Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités

== L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe ==
'''Dans sa pratique clinique auprès d’adolescents et de parents, comme responsable d’une jeune équipe et suite à un conflit entre enseignants et étudiants, le Dr Rémy Barbe développe son intérêt pour la thématique de l’intergénérationnel.'''

En 2013, cette phrase était en couverture d’un des numéros du magazine américain Time : ''« Me me me Generation - Millenials are lazy, entitle narcissistes, who still live with their parents. Why they'll save us all »''. Comprenez ''« La génération moi moi moi - les Millenials sont paresseux, narcissiques et vivent encore chez leurs parents. Pourquoi ils nous sauveront tous »''.

La nouvelle génération, dite « Y » ou « Millennials », arrive au même moment dans les collèges américains et affirme des valeurs différentes. Que se passe-t-il aujourd’hui et qui marque une césure avec l’époque de Socrate (400 ans avant J.-C.) ? Comment parle-t-on des jeunes ? Un paternaliste condescendant ? Quid du respect ? Force est de constater que les étudiants de 2005 sont devenus des collègues. Comment réorganiser le travail ?

=== Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles ===
Quelles sont les particularités des générations actuelles ?
# '''Évolution de l’autorité''' Au cours des 50 dernières années et dans l’ensemble des relations - familiales, genres, interprofessionnelles, hiérarchiques, enseignant-apprenant, patient-médecin - nous passons d’un modèle d’autorité paternaliste (vertical) à une autorité collaborative (horizontale). Ce phénomène est aujourd’hui encore en cours d’élaboration.
# '''Apparition des NTIC et ses conséquences''' De difficile, l’accès à la connaissance est devenu facile et en temps réel grâces aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). De plus, les processus pour faire face aux problèmes se sont modifiés : ils ont été facilités et les paradigmes sont remis en cause (par exemple : taxi/Uber, hôtellerie/Airbnb, etc.)

==== Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ? ====
Les anciens asseyaient leur pouvoir sur la connaissance et la maîtrise des processus. Les jeunes générations y ont accès très facilement aujourd’hui avec l’apparition des NTIC. En conséquence, le pouvoir vacille.

==== Enjeux avec les autres générations, l’autorité ====
'''Le paternaliste''' était le modèle d’autorité des baby-boomers et de la génération X. Les premiers sont impressionnés par l’autorité, alors que la seconde n’est plus impressionnée. '''La collaboration''' est le nouveau modèle d’autorité de la génération Y. Cette dernière dispose d’une attitude détendue vis-à-vis de l’autorité et réagit mal à l’autoritarisme. Elle respecte l’autorité qu’elle reconnait.

==== Enjeux avec les autres générations au travail ====
Cette modification de l’autorité est source de conflit. En effet, l’autorité exercée par les baby-boomers et la génération X est paternaliste, avec un risque d’autoritarisme pour les plus anciens, tandis que l’autorité attendue par la génération Y est collaborative et supporte mal l’autoritarisme. La place de l’information et la connaissance des processus évoluent.

Nous assistons à la fin de l’autorité paternaliste et à la fin du pouvoir basé sur l’information. Est-ce que cela désécurise les plus anciens ?

=== Propositions au travail ===
* Encourager le respect mutuel par des actions concrètes et l’exemplification
* Valoriser le feedback, en particulier favorable
* Clarifier et affirmer les règles, même celles qui paraissent évidentes
* Application collaborative de l’autorité ; leadership collaboratif (versus paternaliste)
* Favoriser le travail en groupe
* Construction d’un modèle collaboratif pour aborder les problèmes

=== Conclusion ===
'''Pour les plus de 35 ans,''' le Dr Barbe invite à questionner leurs représentations sur les besoins des personnes de moins de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait qu’ils ont une vision différente de l’autorité. Ils vont par exemple se conduire de manière plus familière sans que cela soit un manque de respect. Il questionne aussi l’autoritarisme et le paternalisme condescendant qui peut induire un manque de respect pour le groupe plus jeune.

Les plus de 35 ans ont tout intérêt à profiter de l’expertise de l’autre groupe en NTIC. Tout comme il est favorable de les associer dans la recherche de solutions, d’autant plus qu’ils sont compétents en travail de groupe.

'''Pour les moins de 35 ans,''' le Dr Barbe suggère également à ce groupe de questionner leurs représentations sur les besoin des personnes de plus de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait que ces personnes ont une vision différente de l’autorité. Par exemple, ils s’attendent une certaine déférence et peuvent également se sentir menacés par l’expertise du groupe plus jeune en NTIC. Le groupe plus ancien peut craindre de perdre son pouvoir. Il faut les rassurer et les encourager à faire collaborer toutes générations confondues.

En tenant compte des différences, en les questionnant et en les nommant, les situations de blocage peuvent se résoudre rapidement.

== Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli ==
'''Mme Marie-France Tschatchli est HR Business Partner chez Credit Suisse.'''

=== Le cadre ===
Le Credit Suisse propose un programme de mentorat intergénérationnel dont l’objectif est d’accompagner les managers dans leur apprentissage des nouvelles technologies grâce à des échanges avec des collègues plus jeunes.

Concrètement, le manager s’inscrit dans le système de mentorat, indique ce qu’il recherche et un matching suit. La durée de ce programme est de 6 mois et le binôme va être en contact une fois par mois au minimum, en face à face, virtuellement ou par téléphone. La première séance sert à la définition des objectifs communs et des sujets sur lesquels vont porter le mentorat.

=== Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ? ===
L’un des objectifs de Mme Tschatchli était d’avoir de l’aide pour les outils informatiques (Internet, smartphone, évolution de l’informatique interne). Mme Tschatchli témoigne que les 50 ans et plus ne sont pas nés avec Internet. Encore aujourd’hui, le premier réflexe consiste à solliciter une personne de son réseau spécialisée dans la thématique et pas de lancer une recherche Internet.

Mme Tschatchli a réalisé que contrairement à ses attentes d’un mentorat « classique », sa mentor avait également des questions lors de leurs échanges. Pour la mentor, plus jeune, il était naturel de questionner son aînée. Le cadre a été reprécisé pour éviter ce biais du « reverse mentoring ». Elle conclut en soulignant l’aspect enrichissant de l’échange et les solutions nouvelles qui lui ont été apportées.

==Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi ==
'''M. Thebault est Directeur Technique, M. Ramushi est, quant à lui, administrateur système. Tous deux collaborent auprès de l’entreprise Telios SA.'''

M. Ramushi explique qu’il a démarré son apprentissage à 14 ans chez Telios SA, avec M. Thebault comme maître d’apprentissage. Âgé de 23 ans, il est aujourd’hui diplômé d’un master.

Il se rappelle qu’à son entrée dans le monde professionnel, il en avait une vision de « sérieux » et de contraignant. Son maître d’apprentissage lui disait « si tu as un problème, tu appelles ». À l’époque, chercher sur Internet, trouver une solution et la présenter une fois le problème résolu offrait déjà davantage de sens pour lui. Il évoque aussi qu’il y a 5 ans, lorsque l’on avait un smartphone dans les mains, on était mal vu, alors qu’aujourd’hui, c’est un outil de travail à part entière.

En tant que « jeune », il entend souvent dire « ''ça fait 20 ans que je fais cela.'' » Mais ce n’est plus un gage engageant de respect. Le respect et l’intérêt à collaborer se situent ailleurs. Dans la relation, il apprécie notamment le cadre et la structure que proposent les plus expérimentés.

Pour M. Thebault, l’objectif est de livrer ses produits et projets à la fin du mois pour pouvoir les facturer. Pour cela, il doit emmener une équipe de jeunes et les intéresser à la matière. Avec l’arrivée de nouvelles générations, il a réalisé que l’autorité ne suffisait plus à asseoir son expérience ou son titre. Aujourd’hui, il faut « entrer dans la tranchée avec eux », ouvrir le chemin pour obtenir leur collaboration et leur assentiment.

== Expérience de mentorat et parrainage - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin ==
Engagée en septembre 2018 auprès de la Fondation Qualife en qualité de Job Coach, Mme Cristina Iselin, diplômée en psychologie, s’inscrit au [https://www.unige.ch/dife/carriere/entreprises-employeurs/rencontrez-les-etudiants/mentorat/ programme de mentorat de l’Université de Genève].

=== Le cadre ===
Lors de son inscription, le futur mentoré indique le domaine professionnel visé et c’est l’Université qui s’occupe de faire le matching avec un mentor. Dans ce programme, le mentor a pour rôle de transmettre sa connaissance : les usages en entreprise, l’expérience et le réseau sont partagés. Le mentor a aussi pour rôle de donner son feedback et de faire réfléchir le mentoré.

Elle explique que dès leurs premières entrevues, son mentor lui propose de réaliser des entretiens d’information et il contacte plusieurs personnes de son réseau. Mme Iselin rappelle, même si cela peut paraître évident, que la réponse au cadre repose sur le respect de l’engagement du mentor. Elle prend contact avec ces personnes et très vite son projet professionnel se précise : elle désire s’engager dans une structure à but philanthropique ou social. Même si les ressources humaines restent une voie professionnelle possible, elle s’ouvre alors à d’autres postes.

=== Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi ===
Mme Iselin relate les bénéfices apportés par ce mentorat : outre un soutien aux postulations, cette diade lui a offert du recul. Un jeune qui arrive sur le marché de l’emploi ne sait pas forcément par où commencer et peut se sentir perdu. Elle témoigne de l’apport de confiance et de sens apportés dans la démarche. Le mentor fait le trait d’union entre deux situations.

=== Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction ===
Lors de son démarrage auprès de son nouvel employeur, outre des explications pratiques et techniques, un système de parrainage accompagne son arrivée. Elle dispose d’un référent à qui poser ses questions « méta », favorisant le sens donné aux actions et permettant de questionner la posture professionnelle à adopter.

Mme Iselin témoigne que lorsque l’organisation se pose la question de l'intégration, le junior se sent légitime d’aller cherche la connaissance auprès des plus anciens. Dans son cas, l’équipe était également preneuse à ce questionnement.

Pour Mme Iselin, les bénéfices sont nombreux et permettent de pratiquer avec motivation. C’est également rassurant et inspirant de savoir que l’on peut se référer à quelqu’un, tout en présentant un challenge de se faire questionner.

= Questions - Débat =
'''Une participante demande si des outils ou des formations sont proposés dans les entreprises pour appréhender ces notions intergénérationnelles ?'''

'''Pour M. Thebault (Telios SA)''', il n’y a pas d’outils, hormis les réunions et la gestion de projet. Il y a par contre un but commun qui va transparaître dans toutes les actions, il en va de la réussite du projet. C’est la qualité de la relation humaine qui prime.

'''Auprès des HUG,''' une formation a été mise en place suite à la sollicitation du personnel. Le Dr Barbe dispense ce cours, de par son intérêt sur la thématique. À ce sujet, il recommande d’ailleurs le livre de Michel Serres « Petite poucette ».

Il rappelle qu’il faut passer par la critique et accepter les projections négatives de part et d’autre. Cela aide les personnes à changer de perspective et à construire ensemble.

Il souligne encore que la question de la critique a beaucoup évolué. Les nouvelles générations grandissent dans un environnement où elles sont davantage récompensées pour leurs réussites. Lorsque l’on approche les nouvelles générations, les aînés peuvent découvrir une fragilité à la critique. Il conseille de reconnaître ce qui fonctionne avant de formuler une critique.

'''Chez Credit Suisse, Mme Tschatchi''' souligne que le programme « Diversity & Inclusion » propose notamment des conférences destinées aux employés de 50 ans et plus. Pour elle, la meilleure chose à faire reste de se parler, que l’on soit une PME ou une grande entreprise.

'''Au sein de la Fondation Qualife, Mme Iselin''' indique que pour un junior, des points réguliers et répétés sont planifiés lors de la prise de poste, ce qui permet une transmission et un échange. Un bénéfice également pour sa supérieure qui s’intéresse sur les points qui « étonnent » ses nouveaux employés.

'''Une participante témoigne du fait qu’elle s’est sentie discriminée lors d’un recrutement où le manager laissait à l’équipe le choix final du recrutement du futur collègue. Elle a le sentiment de ne pas avoir été sélectionnée par une équipe de « jeunes » en raison de son âge.'''

'''Une autre participante active dans l’insertion se rappelle qu’à 28 ans, les 55-60 ans sont considérés comme des « vieux » et qu’auprès des services RH ce sont souvent les plus jeunes qui trient les dossiers.'''

'''Comment travailler ce ressenti-là ? Comment dépasser cette « concurrence intergénérationnelle » ?'''

'''Pour Mme Iselin,''' il y a effectivement des préjugés entre classes d’âge. Il serait nécessaire d’expliquer et de nommer nos représentations. Il faudrait également réfléchir sur comment on peut cohabiter et travailler ensemble pour favoriser une meilleure cohabitation.

'''Pour M. Thebault,''' le problème vient davantage du management. Il n’estime pas adéquat qu’un manager se dédouane des choix d’engagements. Un manager doit pouvoir expliquer ou défendre ses choix.

'''Pour le Dr. Barbe,''' l’important est de se mettre à la place de son interlocuteur. Une personne peut avoir raison dans son propos, mais cela ne sera entendu que si cette dernière saisit le fonctionnement de la personne face à elle, soit en saisissant aussi les valeurs de la génération en face de nous.

= Articles en écho à cette conférence : =
[https://www.fer-ge.ch/web/fer-ge/-/comment-faire-coexister-plusieurs-generations-dans-une-entreprise- Comment faire coexister plusieurs générations dans une entreprise?] 4 juillet 2019 | Paru dans Entreprise romande | Auteur : Lauren Hostettler

[https://www.agefi.com/home/entreprises/detail/edition/online/article/autorite-releve-management-conflit-les-relations-entre-baby--boomers-representants-de-la-generation-x-et-millenials-etaient-au-coeur-de-la-conference-organisee-par-la-fondation-qualife-488607.html Mieux vivre l’intergénérationnel en entreprise] 20 juin 2019 | Paru dans l'AGEFI | Auteur : Sophie Marenne

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

2019-07-12T08:28:01Z

Laurène Jaquier : /* Format de la conférence */

=Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise ! =
=Format de la conférence =
* Synthèse des ateliers préparatoires ;
* Quatre conférences - témoignages ;
* Débat sur la thématique et café-réseautage.

=Programme et intervenants=
'''Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. '''
*Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - '''Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife'''
*L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - '''Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG'''
*Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - '''Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse'''
*La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - '''M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA'''
*Le mentorat de carrière : témoignage - '''Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife'''
*Animation : '''M. Eric Etienne, Fondation Qualife'''

= Synthèse de la conférence =

==Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019==
Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.

=== La transmission des savoirs ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.

'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' Les principales difficultés identifiées :
* Documenter les savoirs
* Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
* Évaluer la transmission
* Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
* Trouver un climat favorable à la transmission
* Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise
'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
* Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
* Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
* Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
* Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
* Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
* Proposer une logique de tâches plutôt que de poste
'''À tester :'''
* Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
* Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?

===Le management intergénérationnel ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.

'''Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ?''' L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées :
* Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
* Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
* Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
* Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)

=== Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.

'''Des exemples sont cités :'''
* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
* Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
* Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi
'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.

'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
* Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
* Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
* Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités

== L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe ==
'''Dans sa pratique clinique auprès d’adolescents et de parents, comme responsable d’une jeune équipe et suite à un conflit entre enseignants et étudiants, le Dr Rémy Barbe développe son intérêt pour la thématique de l’intergénérationnel.'''

En 2013, cette phrase était en couverture d’un des numéros du magazine américain Time : ''« Me me me Generation - Millenials are lazy, entitle narcissistes, who still live with their parents. Why they'll save us all »''. Comprenez ''« La génération moi moi moi - les Millenials sont paresseux, narcissiques et vivent encore chez leurs parents. Pourquoi ils nous sauveront tous »''.

La nouvelle génération, dite « Y » ou « Millennials », arrive au même moment dans les collèges américains et affirme des valeurs différentes. Que se passe-t-il aujourd’hui et qui marque une césure avec l’époque de Socrate (400 ans avant J.-C.) ? Comment parle-t-on des jeunes ? Un paternaliste condescendant ? Quid du respect ? Force est de constater que les étudiants de 2005 sont devenus des collègues. Comment réorganiser le travail ?

=== Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles ===
Quelles sont les particularités des générations actuelles ?
# '''Évolution de l’autorité''' Au cours des 50 dernières années et dans l’ensemble des relations - familiales, genres, interprofessionnelles, hiérarchiques, enseignant-apprenant, patient-médecin - nous passons d’un modèle d’autorité paternaliste (vertical) à une autorité collaborative (horizontale). Ce phénomène est aujourd’hui encore en cours d’élaboration.
# '''Apparition des NTIC et ses conséquences''' De difficile, l’accès à la connaissance est devenu facile et en temps réel grâces aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). De plus, les processus pour faire face aux problèmes se sont modifiés : ils ont été facilités et les paradigmes sont remis en cause (par exemple : taxi/Uber, hôtellerie/Airbnb, etc.)

==== Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ? ====
Les anciens asseyaient leur pouvoir sur la connaissance et la maîtrise des processus. Les jeunes générations y ont accès très facilement aujourd’hui avec l’apparition des NTIC. En conséquence, le pouvoir vacille.

==== Enjeux avec les autres générations, l’autorité ====
'''Le paternaliste''' était le modèle d’autorité des baby-boomers et de la génération X. Les premiers sont impressionnés par l’autorité, alors que la seconde n’est plus impressionnée. '''La collaboration''' est le nouveau modèle d’autorité de la génération Y. Cette dernière dispose d’une attitude détendue vis-à-vis de l’autorité et réagit mal à l’autoritarisme. Elle respecte l’autorité qu’elle reconnait.

==== Enjeux avec les autres générations au travail ====
Cette modification de l’autorité est source de conflit. En effet, l’autorité exercée par les baby-boomers et la génération X est paternaliste, avec un risque d’autoritarisme pour les plus anciens, tandis que l’autorité attendue par la génération Y est collaborative et supporte mal l’autoritarisme. La place de l’information et la connaissance des processus évoluent.

Nous assistons à la fin de l’autorité paternaliste et à la fin du pouvoir basé sur l’information. Est-ce que cela désécurise les plus anciens ?

=== Propositions au travail ===
* Encourager le respect mutuel par des actions concrètes et l’exemplification
* Valoriser le feedback, en particulier favorable
* Clarifier et affirmer les règles, même celles qui paraissent évidentes
* Application collaborative de l’autorité ; leadership collaboratif (versus paternaliste)
* Favoriser le travail en groupe
* Construction d’un modèle collaboratif pour aborder les problèmes

=== Conclusion ===
'''Pour les plus de 35 ans,''' le Dr Barbe invite à questionner leurs représentations sur les besoins des personnes de moins de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait qu’ils ont une vision différente de l’autorité. Ils vont par exemple se conduire de manière plus familière sans que cela soit un manque de respect. Il questionne aussi l’autoritarisme et le paternalisme condescendant qui peut induire un manque de respect pour le groupe plus jeune.

Les plus de 35 ans ont tout intérêt à profiter de l’expertise de l’autre groupe en NTIC. Tout comme il est favorable de les associer dans la recherche de solutions, d’autant plus qu’ils sont compétents en travail de groupe.

'''Pour les moins de 35 ans,''' le Dr Barbe suggère également à ce groupe de questionner leurs représentations sur les besoin des personnes de plus de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait que ces personnes ont une vision différente de l’autorité. Par exemple, ils s’attendent une certaine déférence et peuvent également se sentir menacés par l’expertise du groupe plus jeune en NTIC. Le groupe plus ancien peut craindre de perdre son pouvoir. Il faut les rassurer et les encourager à faire collaborer toutes générations confondues.

En tenant compte des différences, en les questionnant et en les nommant, les situations de blocage peuvent se résoudre rapidement.

== Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli ==
'''Mme Marie-France Tschatchli est HR Business Partner chez Credit Suisse.'''

=== Le cadre ===
Le Credit Suisse propose un programme de mentorat intergénérationnel dont l’objectif est d’accompagner les managers dans leur apprentissage des nouvelles technologies grâce à des échanges avec des collègues plus jeunes.

Concrètement, le manager s’inscrit dans le système de mentorat, indique ce qu’il recherche et un matching suit. La durée de ce programme est de 6 mois et le binôme va être en contact une fois par mois au minimum, en face à face, virtuellement ou par téléphone. La première séance sert à la définition des objectifs communs et des sujets sur lesquels vont porter le mentorat.

=== Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ? ===
L’un des objectifs de Mme Tschatchli était d’avoir de l’aide pour les outils informatiques (Internet, smartphone, évolution de l’informatique interne). Mme Tschatchli témoigne que les 50 ans et plus ne sont pas nés avec Internet. Encore aujourd’hui, le premier réflexe consiste à solliciter une personne de son réseau spécialisée dans la thématique et pas de lancer une recherche Internet.

Mme Tschatchli a réalisé que contrairement à ses attentes d’un mentorat « classique », sa mentor avait également des questions lors de leurs échanges. Pour la mentor, plus jeune, il était naturel de questionner son aînée. Le cadre a été reprécisé pour éviter ce biais du « reverse mentoring ». Elle conclut en soulignant l’aspect enrichissant de l’échange et les solutions nouvelles qui lui ont été apportées.

==Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi ==
'''M. Thebault est Directeur Technique, M. Ramushi est, quant à lui, administrateur système. Tous deux collaborent auprès de l’entreprise Telios SA.'''

M. Ramushi explique qu’il a démarré son apprentissage à 14 ans chez Telios SA, avec M. Thebault comme maître d’apprentissage. Âgé de 23 ans, il est aujourd’hui diplômé d’un master.

Il se rappelle qu’à son entrée dans le monde professionnel, il en avait une vision de « sérieux » et de contraignant. Son maître d’apprentissage lui disait « si tu as un problème, tu appelles ». À l’époque, chercher sur Internet, trouver une solution et la présenter une fois le problème résolu offrait déjà davantage de sens pour lui. Il évoque aussi qu’il y a 5 ans, lorsque l’on avait un smartphone dans les mains, on était mal vu, alors qu’aujourd’hui, c’est un outil de travail à part entière.

En tant que « jeune », il entend souvent dire « ''ça fait 20 ans que je fais cela.'' » Mais ce n’est plus un gage engageant de respect. Le respect et l’intérêt à collaborer se situent ailleurs. Dans la relation, il apprécie notamment le cadre et la structure que proposent les plus expérimentés.

Pour M. Thebault, l’objectif est de livrer ses produits et projets à la fin du mois pour pouvoir les facturer. Pour cela, il doit emmener une équipe de jeunes et les intéresser à la matière. Avec l’arrivée de nouvelles générations, il a réalisé que l’autorité ne suffisait plus à asseoir son expérience ou son titre. Aujourd’hui, il faut « entrer dans la tranchée avec eux », ouvrir le chemin pour obtenir leur collaboration et leur assentiment.

== Expérience de mentorat et parrainage - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin ==
Engagée en septembre 2018 auprès de la Fondation Qualife en qualité de Job Coach, Mme Cristina Iselin, diplômée en psychologie, s’inscrit au [https://www.unige.ch/dife/carriere/entreprises-employeurs/rencontrez-les-etudiants/mentorat/ programme de mentorat de l’Université de Genève].

=== Le cadre ===
Lors de son inscription, le futur mentoré indique le domaine professionnel visé et c’est l’Université qui s’occupe de faire le matching avec un mentor. Dans ce programme, le mentor a pour rôle de transmettre sa connaissance : les usages en entreprise, l’expérience et le réseau sont partagés. Le mentor a aussi pour rôle de donner son feedback et de faire réfléchir le mentoré.

Elle explique que dès leurs premières entrevues, son mentor lui propose de réaliser des entretiens d’information et il contacte plusieurs personnes de son réseau. Mme Iselin rappelle, même si cela peut paraître évident, que la réponse au cadre repose sur le respect de l’engagement du mentor. Elle prend contact avec ces personnes et très vite son projet professionnel se précise : elle désire s’engager dans une structure à but philanthropique ou social. Même si les ressources humaines restent une voie professionnelle possible, elle s’ouvre alors à d’autres postes.

=== Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi ===
Mme Iselin relate les bénéfices apportés par ce mentorat : outre un soutien aux postulations, cette diade lui a offert du recul. Un jeune qui arrive sur le marché de l’emploi ne sait pas forcément par où commencer et peut se sentir perdu. Elle témoigne de l’apport de confiance et de sens apportés dans la démarche. Le mentor fait le trait d’union entre deux situations.

=== Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction ===
Lors de son démarrage auprès de son nouvel employeur, outre des explications pratiques et techniques, un système de parrainage accompagne son arrivée. Elle dispose d’un référent à qui poser ses questions « méta », favorisant le sens donné aux actions et permettant de questionner la posture professionnelle à adopter.

Mme Iselin témoigne que lorsque l’organisation se pose la question de l'intégration, le junior se sent légitime d’aller cherche la connaissance auprès des plus anciens. Dans son cas, l’équipe était également preneuse à ce questionnement.

Pour Mme Iselin, les bénéfices sont nombreux et permettent de pratiquer avec motivation. C’est également rassurant et inspirant de savoir que l’on peut se référer à quelqu’un, tout en présentant un challenge de se faire questionner.

=== Questions - Débat ===
'''Une participante demande si des outils ou des formations sont proposés dans les entreprises pour appréhender ces notions intergénérationnelles ?'''

'''Pour M. Thebault (Telios SA)''', il n’y a pas d’outils, hormis les réunions et la gestion de projet. Il y a par contre un but commun qui va transparaître dans toutes les actions, il en va de la réussite du projet. C’est la qualité de la relation humaine qui prime.

'''Auprès des HUG,''' une formation a été mise en place suite à la sollicitation du personnel. Le Dr Barbe dispense ce cours, de par son intérêt sur la thématique. À ce sujet, il recommande d’ailleurs le livre de Michel Serres « Petite poucette ».

Il rappelle qu’il faut passer par la critique et accepter les projections négatives de part et d’autre. Cela aide les personnes à changer de perspective et à construire ensemble.

Il souligne encore que la question de la critique a beaucoup évolué. Les nouvelles générations grandissent dans un environnement où elles sont davantage récompensées pour leurs réussites. Lorsque l’on approche les nouvelles générations, les aînés peuvent découvrir une fragilité à la critique. Il conseille de reconnaître ce qui fonctionne avant de formuler une critique.

'''Chez Credit Suisse, Mme Tschatchi''' souligne que le programme « Diversity & Inclusion » propose notamment des conférences destinées aux employés de 50 ans et plus. Pour elle, la meilleure chose à faire reste de se parler, que l’on soit une PME ou une grande entreprise.

'''Au sein de la Fondation Qualife, Mme Iselin''' indique que pour un junior, des points réguliers et répétés sont planifiés lors de la prise de poste, ce qui permet une transmission et un échange. Un bénéfice également pour sa supérieure qui s’intéresse sur les points qui « étonnent » ses nouveaux employés.

'''Une participante témoigne du fait qu’elle s’est sentie discriminée lors d’un recrutement où le manager laissait à l’équipe le choix final du recrutement du futur collègue. Elle a le sentiment de ne pas avoir été sélectionnée par une équipe de « jeunes » en raison de son âge.'''

'''Une autre participante active dans l’insertion se rappelle qu’à 28 ans, les 55-60 ans sont considérés comme des « vieux » et qu’auprès des services RH ce sont souvent les plus jeunes qui trient les dossiers.'''

'''Comment travailler ce ressenti-là ? Comment dépasser cette « concurrence intergénérationnelle » ?'''

'''Pour Mme Iselin,''' il y a effectivement des préjugés entre classes d’âge. Il serait nécessaire d’expliquer et de nommer nos représentations. Il faudrait également réfléchir sur comment on peut cohabiter et travailler ensemble pour favoriser une meilleure cohabitation.

'''Pour M. Thebault,''' le problème vient davantage du management. Il n’estime pas adéquat qu’un manager se dédouane des choix d’engagements. Un manager doit pouvoir expliquer ou défendre ses choix.

'''Pour le Dr. Barbe,''' l’important est de se mettre à la place de son interlocuteur. Une personne peut avoir raison dans son propos, mais cela ne sera entendu que si cette dernière saisit le fonctionnement de la personne face à elle, soit en saisissant aussi les valeurs de la génération en face de nous.

== Articles en écho à cette conférence : ==
[https://www.fer-ge.ch/web/fer-ge/-/comment-faire-coexister-plusieurs-generations-dans-une-entreprise- Comment faire coexister plusieurs générations dans une entreprise?] 4 juillet 2019 | Paru dans Entreprise romande | Auteur : Lauren Hostettler

[https://www.agefi.com/home/entreprises/detail/edition/online/article/autorite-releve-management-conflit-les-relations-entre-baby--boomers-representants-de-la-generation-x-et-millenials-etaient-au-coeur-de-la-conference-organisee-par-la-fondation-qualife-488607.html Mieux vivre l’intergénérationnel en entreprise] 20 juin 2019 | Paru dans l'AGEFI | Auteur : Sophie Marenne

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

2019-07-12T08:26:19Z

Laurène Jaquier : /* Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ? */

=Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise ! =
==Format de la conférence ==
* Synthèse des ateliers préparatoires ;
* Quatre conférences - témoignages ;
* Débat sur la thématique et café-réseautage.

==Programme et intervenants==
'''Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. '''
*Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - '''Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife'''
*L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - '''Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG'''
*Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - '''Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse'''
*La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - '''M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA'''
*Le mentorat de carrière : témoignage - '''Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife'''
*Animation : '''M. Eric Etienne, Fondation Qualife'''
==Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019==
Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.

=== La transmission des savoirs ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.

'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' Les principales difficultés identifiées :
* Documenter les savoirs
* Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
* Évaluer la transmission
* Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
* Trouver un climat favorable à la transmission
* Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise
'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
* Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
* Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
* Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
* Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
* Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
* Proposer une logique de tâches plutôt que de poste
'''À tester :'''
* Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
* Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?

===Le management intergénérationnel ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.

'''Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ?''' L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées :
* Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
* Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
* Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
* Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)

=== Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.

'''Des exemples sont cités :'''
* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
* Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
* Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi
'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.

'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
* Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
* Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
* Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités

== L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe ==
'''Dans sa pratique clinique auprès d’adolescents et de parents, comme responsable d’une jeune équipe et suite à un conflit entre enseignants et étudiants, le Dr Rémy Barbe développe son intérêt pour la thématique de l’intergénérationnel.'''

En 2013, cette phrase était en couverture d’un des numéros du magazine américain Time : ''« Me me me Generation - Millenials are lazy, entitle narcissistes, who still live with their parents. Why they'll save us all »''. Comprenez ''« La génération moi moi moi - les Millenials sont paresseux, narcissiques et vivent encore chez leurs parents. Pourquoi ils nous sauveront tous »''.

La nouvelle génération, dite « Y » ou « Millennials », arrive au même moment dans les collèges américains et affirme des valeurs différentes. Que se passe-t-il aujourd’hui et qui marque une césure avec l’époque de Socrate (400 ans avant J.-C.) ? Comment parle-t-on des jeunes ? Un paternaliste condescendant ? Quid du respect ? Force est de constater que les étudiants de 2005 sont devenus des collègues. Comment réorganiser le travail ?

=== Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles ===
Quelles sont les particularités des générations actuelles ?
# '''Évolution de l’autorité''' Au cours des 50 dernières années et dans l’ensemble des relations - familiales, genres, interprofessionnelles, hiérarchiques, enseignant-apprenant, patient-médecin - nous passons d’un modèle d’autorité paternaliste (vertical) à une autorité collaborative (horizontale). Ce phénomène est aujourd’hui encore en cours d’élaboration.
# '''Apparition des NTIC et ses conséquences''' De difficile, l’accès à la connaissance est devenu facile et en temps réel grâces aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). De plus, les processus pour faire face aux problèmes se sont modifiés : ils ont été facilités et les paradigmes sont remis en cause (par exemple : taxi/Uber, hôtellerie/Airbnb, etc.)

==== Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ? ====
Les anciens asseyaient leur pouvoir sur la connaissance et la maîtrise des processus. Les jeunes générations y ont accès très facilement aujourd’hui avec l’apparition des NTIC. En conséquence, le pouvoir vacille.

==== Enjeux avec les autres générations, l’autorité ====
'''Le paternaliste''' était le modèle d’autorité des baby-boomers et de la génération X. Les premiers sont impressionnés par l’autorité, alors que la seconde n’est plus impressionnée. '''La collaboration''' est le nouveau modèle d’autorité de la génération Y. Cette dernière dispose d’une attitude détendue vis-à-vis de l’autorité et réagit mal à l’autoritarisme. Elle respecte l’autorité qu’elle reconnait.

==== Enjeux avec les autres générations au travail ====
Cette modification de l’autorité est source de conflit. En effet, l’autorité exercée par les baby-boomers et la génération X est paternaliste, avec un risque d’autoritarisme pour les plus anciens, tandis que l’autorité attendue par la génération Y est collaborative et supporte mal l’autoritarisme. La place de l’information et la connaissance des processus évoluent.

Nous assistons à la fin de l’autorité paternaliste et à la fin du pouvoir basé sur l’information. Est-ce que cela désécurise les plus anciens ?

=== Propositions au travail ===
* Encourager le respect mutuel par des actions concrètes et l’exemplification
* Valoriser le feedback, en particulier favorable
* Clarifier et affirmer les règles, même celles qui paraissent évidentes
* Application collaborative de l’autorité ; leadership collaboratif (versus paternaliste)
* Favoriser le travail en groupe
* Construction d’un modèle collaboratif pour aborder les problèmes

=== Conclusion ===
'''Pour les plus de 35 ans,''' le Dr Barbe invite à questionner leurs représentations sur les besoins des personnes de moins de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait qu’ils ont une vision différente de l’autorité. Ils vont par exemple se conduire de manière plus familière sans que cela soit un manque de respect. Il questionne aussi l’autoritarisme et le paternalisme condescendant qui peut induire un manque de respect pour le groupe plus jeune.

Les plus de 35 ans ont tout intérêt à profiter de l’expertise de l’autre groupe en NTIC. Tout comme il est favorable de les associer dans la recherche de solutions, d’autant plus qu’ils sont compétents en travail de groupe.

'''Pour les moins de 35 ans,''' le Dr Barbe suggère également à ce groupe de questionner leurs représentations sur les besoin des personnes de plus de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait que ces personnes ont une vision différente de l’autorité. Par exemple, ils s’attendent une certaine déférence et peuvent également se sentir menacés par l’expertise du groupe plus jeune en NTIC. Le groupe plus ancien peut craindre de perdre son pouvoir. Il faut les rassurer et les encourager à faire collaborer toutes générations confondues.

En tenant compte des différences, en les questionnant et en les nommant, les situations de blocage peuvent se résoudre rapidement.

== Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli ==
'''Mme Marie-France Tschatchli est HR Business Partner chez Credit Suisse.'''

=== Le cadre ===
Le Credit Suisse propose un programme de mentorat intergénérationnel dont l’objectif est d’accompagner les managers dans leur apprentissage des nouvelles technologies grâce à des échanges avec des collègues plus jeunes.

Concrètement, le manager s’inscrit dans le système de mentorat, indique ce qu’il recherche et un matching suit. La durée de ce programme est de 6 mois et le binôme va être en contact une fois par mois au minimum, en face à face, virtuellement ou par téléphone. La première séance sert à la définition des objectifs communs et des sujets sur lesquels vont porter le mentorat.

=== Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ? ===
L’un des objectifs de Mme Tschatchli était d’avoir de l’aide pour les outils informatiques (Internet, smartphone, évolution de l’informatique interne). Mme Tschatchli témoigne que les 50 ans et plus ne sont pas nés avec Internet. Encore aujourd’hui, le premier réflexe consiste à solliciter une personne de son réseau spécialisée dans la thématique et pas de lancer une recherche Internet.

Mme Tschatchli a réalisé que contrairement à ses attentes d’un mentorat « classique », sa mentor avait également des questions lors de leurs échanges. Pour la mentor, plus jeune, il était naturel de questionner son aînée. Le cadre a été reprécisé pour éviter ce biais du « reverse mentoring ». Elle conclut en soulignant l’aspect enrichissant de l’échange et les solutions nouvelles qui lui ont été apportées.

==Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi ==
'''M. Thebault est Directeur Technique, M. Ramushi est, quant à lui, administrateur système. Tous deux collaborent auprès de l’entreprise Telios SA.'''

M. Ramushi explique qu’il a démarré son apprentissage à 14 ans chez Telios SA, avec M. Thebault comme maître d’apprentissage. Âgé de 23 ans, il est aujourd’hui diplômé d’un master.

Il se rappelle qu’à son entrée dans le monde professionnel, il en avait une vision de « sérieux » et de contraignant. Son maître d’apprentissage lui disait « si tu as un problème, tu appelles ». À l’époque, chercher sur Internet, trouver une solution et la présenter une fois le problème résolu offrait déjà davantage de sens pour lui. Il évoque aussi qu’il y a 5 ans, lorsque l’on avait un smartphone dans les mains, on était mal vu, alors qu’aujourd’hui, c’est un outil de travail à part entière.

En tant que « jeune », il entend souvent dire « ''ça fait 20 ans que je fais cela.'' » Mais ce n’est plus un gage engageant de respect. Le respect et l’intérêt à collaborer se situent ailleurs. Dans la relation, il apprécie notamment le cadre et la structure que proposent les plus expérimentés.

Pour M. Thebault, l’objectif est de livrer ses produits et projets à la fin du mois pour pouvoir les facturer. Pour cela, il doit emmener une équipe de jeunes et les intéresser à la matière. Avec l’arrivée de nouvelles générations, il a réalisé que l’autorité ne suffisait plus à asseoir son expérience ou son titre. Aujourd’hui, il faut « entrer dans la tranchée avec eux », ouvrir le chemin pour obtenir leur collaboration et leur assentiment.

== Expérience de mentorat et parrainage - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin ==
Engagée en septembre 2018 auprès de la Fondation Qualife en qualité de Job Coach, Mme Cristina Iselin, diplômée en psychologie, s’inscrit au [https://www.unige.ch/dife/carriere/entreprises-employeurs/rencontrez-les-etudiants/mentorat/ programme de mentorat de l’Université de Genève].

=== Le cadre ===
Lors de son inscription, le futur mentoré indique le domaine professionnel visé et c’est l’Université qui s’occupe de faire le matching avec un mentor. Dans ce programme, le mentor a pour rôle de transmettre sa connaissance : les usages en entreprise, l’expérience et le réseau sont partagés. Le mentor a aussi pour rôle de donner son feedback et de faire réfléchir le mentoré.

Elle explique que dès leurs premières entrevues, son mentor lui propose de réaliser des entretiens d’information et il contacte plusieurs personnes de son réseau. Mme Iselin rappelle, même si cela peut paraître évident, que la réponse au cadre repose sur le respect de l’engagement du mentor. Elle prend contact avec ces personnes et très vite son projet professionnel se précise : elle désire s’engager dans une structure à but philanthropique ou social. Même si les ressources humaines restent une voie professionnelle possible, elle s’ouvre alors à d’autres postes.

=== Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi ===
Mme Iselin relate les bénéfices apportés par ce mentorat : outre un soutien aux postulations, cette diade lui a offert du recul. Un jeune qui arrive sur le marché de l’emploi ne sait pas forcément par où commencer et peut se sentir perdu. Elle témoigne de l’apport de confiance et de sens apportés dans la démarche. Le mentor fait le trait d’union entre deux situations.

=== Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction ===
Lors de son démarrage auprès de son nouvel employeur, outre des explications pratiques et techniques, un système de parrainage accompagne son arrivée. Elle dispose d’un référent à qui poser ses questions « méta », favorisant le sens donné aux actions et permettant de questionner la posture professionnelle à adopter.

Mme Iselin témoigne que lorsque l’organisation se pose la question de l'intégration, le junior se sent légitime d’aller cherche la connaissance auprès des plus anciens. Dans son cas, l’équipe était également preneuse à ce questionnement.

Pour Mme Iselin, les bénéfices sont nombreux et permettent de pratiquer avec motivation. C’est également rassurant et inspirant de savoir que l’on peut se référer à quelqu’un, tout en présentant un challenge de se faire questionner.

=== Questions - Débat ===
'''Une participante demande si des outils ou des formations sont proposés dans les entreprises pour appréhender ces notions intergénérationnelles ?'''

'''Pour M. Thebault (Telios SA)''', il n’y a pas d’outils, hormis les réunions et la gestion de projet. Il y a par contre un but commun qui va transparaître dans toutes les actions, il en va de la réussite du projet. C’est la qualité de la relation humaine qui prime.

'''Auprès des HUG,''' une formation a été mise en place suite à la sollicitation du personnel. Le Dr Barbe dispense ce cours, de par son intérêt sur la thématique. À ce sujet, il recommande d’ailleurs le livre de Michel Serres « Petite poucette ».

Il rappelle qu’il faut passer par la critique et accepter les projections négatives de part et d’autre. Cela aide les personnes à changer de perspective et à construire ensemble.

Il souligne encore que la question de la critique a beaucoup évolué. Les nouvelles générations grandissent dans un environnement où elles sont davantage récompensées pour leurs réussites. Lorsque l’on approche les nouvelles générations, les aînés peuvent découvrir une fragilité à la critique. Il conseille de reconnaître ce qui fonctionne avant de formuler une critique.

'''Chez Credit Suisse, Mme Tschatchi''' souligne que le programme « Diversity & Inclusion » propose notamment des conférences destinées aux employés de 50 ans et plus. Pour elle, la meilleure chose à faire reste de se parler, que l’on soit une PME ou une grande entreprise.

'''Au sein de la Fondation Qualife, Mme Iselin''' indique que pour un junior, des points réguliers et répétés sont planifiés lors de la prise de poste, ce qui permet une transmission et un échange. Un bénéfice également pour sa supérieure qui s’intéresse sur les points qui « étonnent » ses nouveaux employés.

'''Une participante témoigne du fait qu’elle s’est sentie discriminée lors d’un recrutement où le manager laissait à l’équipe le choix final du recrutement du futur collègue. Elle a le sentiment de ne pas avoir été sélectionnée par une équipe de « jeunes » en raison de son âge.'''

'''Une autre participante active dans l’insertion se rappelle qu’à 28 ans, les 55-60 ans sont considérés comme des « vieux » et qu’auprès des services RH ce sont souvent les plus jeunes qui trient les dossiers.'''

'''Comment travailler ce ressenti-là ? Comment dépasser cette « concurrence intergénérationnelle » ?'''

'''Pour Mme Iselin,''' il y a effectivement des préjugés entre classes d’âge. Il serait nécessaire d’expliquer et de nommer nos représentations. Il faudrait également réfléchir sur comment on peut cohabiter et travailler ensemble pour favoriser une meilleure cohabitation.

'''Pour M. Thebault,''' le problème vient davantage du management. Il n’estime pas adéquat qu’un manager se dédouane des choix d’engagements. Un manager doit pouvoir expliquer ou défendre ses choix.

'''Pour le Dr. Barbe,''' l’important est de se mettre à la place de son interlocuteur. Une personne peut avoir raison dans son propos, mais cela ne sera entendu que si cette dernière saisit le fonctionnement de la personne face à elle, soit en saisissant aussi les valeurs de la génération en face de nous.

== Articles en écho à cette conférence : ==
[https://www.fer-ge.ch/web/fer-ge/-/comment-faire-coexister-plusieurs-generations-dans-une-entreprise- Comment faire coexister plusieurs générations dans une entreprise?] 4 juillet 2019 | Paru dans Entreprise romande | Auteur : Lauren Hostettler

[https://www.agefi.com/home/entreprises/detail/edition/online/article/autorite-releve-management-conflit-les-relations-entre-baby--boomers-representants-de-la-generation-x-et-millenials-etaient-au-coeur-de-la-conference-organisee-par-la-fondation-qualife-488607.html Mieux vivre l’intergénérationnel en entreprise] 20 juin 2019 | Paru dans l'AGEFI | Auteur : Sophie Marenne

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

2019-07-12T08:25:31Z

Laurène Jaquier : /* [null Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus] */

=Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise ! =
==Format de la conférence ==
* Synthèse des ateliers préparatoires ;
* Quatre conférences - témoignages ;
* Débat sur la thématique et café-réseautage.

==Programme et intervenants==
'''Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. '''
*Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - '''Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife'''
*L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - '''Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG'''
*Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - '''Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse'''
*La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - '''M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA'''
*Le mentorat de carrière : témoignage - '''Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife'''
*Animation : '''M. Eric Etienne, Fondation Qualife'''
==Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019==
Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.

=== La transmission des savoirs ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.

'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' Les principales difficultés identifiées :
* Documenter les savoirs
* Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
* Évaluer la transmission
* Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
* Trouver un climat favorable à la transmission
* Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise
'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
* Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
* Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
* Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
* Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
* Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
* Proposer une logique de tâches plutôt que de poste
'''À tester :'''
* Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
* Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?

===Le management intergénérationnel ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.

'''Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ?''' L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées :
* Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
* Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
* Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
* Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)

=== Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.

'''Des exemples sont cités :'''
* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
* Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
* Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi
'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.

'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
* Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
* Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
* Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités

== L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe ==
'''Dans sa pratique clinique auprès d’adolescents et de parents, comme responsable d’une jeune équipe et suite à un conflit entre enseignants et étudiants, le Dr Rémy Barbe développe son intérêt pour la thématique de l’intergénérationnel.'''

En 2013, cette phrase était en couverture d’un des numéros du magazine américain Time : ''« Me me me Generation - Millenials are lazy, entitle narcissistes, who still live with their parents. Why they'll save us all »''. Comprenez ''« La génération moi moi moi - les Millenials sont paresseux, narcissiques et vivent encore chez leurs parents. Pourquoi ils nous sauveront tous »''.

La nouvelle génération, dite « Y » ou « Millennials », arrive au même moment dans les collèges américains et affirme des valeurs différentes. Que se passe-t-il aujourd’hui et qui marque une césure avec l’époque de Socrate (400 ans avant J.-C.) ? Comment parle-t-on des jeunes ? Un paternaliste condescendant ? Quid du respect ? Force est de constater que les étudiants de 2005 sont devenus des collègues. Comment réorganiser le travail ?

=== Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles ===
Quelles sont les particularités des générations actuelles ?
# '''Évolution de l’autorité''' Au cours des 50 dernières années et dans l’ensemble des relations - familiales, genres, interprofessionnelles, hiérarchiques, enseignant-apprenant, patient-médecin - nous passons d’un modèle d’autorité paternaliste (vertical) à une autorité collaborative (horizontale). Ce phénomène est aujourd’hui encore en cours d’élaboration.
# '''Apparition des NTIC et ses conséquences''' De difficile, l’accès à la connaissance est devenu facile et en temps réel grâces aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). De plus, les processus pour faire face aux problèmes se sont modifiés : ils ont été facilités et les paradigmes sont remis en cause (par exemple : taxi/Uber, hôtellerie/Airbnb, etc.)

=== Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ? ===
Les anciens asseyaient leur pouvoir sur la connaissance et la maîtrise des processus. Les jeunes générations y ont accès très facilement aujourd’hui avec l’apparition des NTIC. En conséquence, le pouvoir vacille.

=== Enjeux avec les autres générations, l’autorité ===
'''Le paternaliste''' était le modèle d’autorité des baby-boomers et de la génération X. Les premiers sont impressionnés par l’autorité, alors que la seconde n’est plus impressionnée. '''La collaboration''' est le nouveau modèle d’autorité de la génération Y. Cette dernière dispose d’une attitude détendue vis-à-vis de l’autorité et réagit mal à l’autoritarisme. Elle respecte l’autorité qu’elle reconnait.

=== Enjeux avec les autres générations au travail ===
Cette modification de l’autorité est source de conflit. En effet, l’autorité exercée par les baby-boomers et la génération X est paternaliste, avec un risque d’autoritarisme pour les plus anciens, tandis que l’autorité attendue par la génération Y est collaborative et supporte mal l’autoritarisme. La place de l’information et la connaissance des processus évoluent.

Nous assistons à la fin de l’autorité paternaliste et à la fin du pouvoir basé sur l’information. Est-ce que cela désécurise les plus anciens ?

=== Propositions au travail ===
* Encourager le respect mutuel par des actions concrètes et l’exemplification
* Valoriser le feedback, en particulier favorable
* Clarifier et affirmer les règles, même celles qui paraissent évidentes
* Application collaborative de l’autorité ; leadership collaboratif (versus paternaliste)
* Favoriser le travail en groupe
* Construction d’un modèle collaboratif pour aborder les problèmes

=== Conclusion ===
'''Pour les plus de 35 ans,''' le Dr Barbe invite à questionner leurs représentations sur les besoins des personnes de moins de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait qu’ils ont une vision différente de l’autorité. Ils vont par exemple se conduire de manière plus familière sans que cela soit un manque de respect. Il questionne aussi l’autoritarisme et le paternalisme condescendant qui peut induire un manque de respect pour le groupe plus jeune.

Les plus de 35 ans ont tout intérêt à profiter de l’expertise de l’autre groupe en NTIC. Tout comme il est favorable de les associer dans la recherche de solutions, d’autant plus qu’ils sont compétents en travail de groupe.

'''Pour les moins de 35 ans,''' le Dr Barbe suggère également à ce groupe de questionner leurs représentations sur les besoin des personnes de plus de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait que ces personnes ont une vision différente de l’autorité. Par exemple, ils s’attendent une certaine déférence et peuvent également se sentir menacés par l’expertise du groupe plus jeune en NTIC. Le groupe plus ancien peut craindre de perdre son pouvoir. Il faut les rassurer et les encourager à faire collaborer toutes générations confondues.

En tenant compte des différences, en les questionnant et en les nommant, les situations de blocage peuvent se résoudre rapidement.

== Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli ==
'''Mme Marie-France Tschatchli est HR Business Partner chez Credit Suisse.'''

=== Le cadre ===
Le Credit Suisse propose un programme de mentorat intergénérationnel dont l’objectif est d’accompagner les managers dans leur apprentissage des nouvelles technologies grâce à des échanges avec des collègues plus jeunes.

Concrètement, le manager s’inscrit dans le système de mentorat, indique ce qu’il recherche et un matching suit. La durée de ce programme est de 6 mois et le binôme va être en contact une fois par mois au minimum, en face à face, virtuellement ou par téléphone. La première séance sert à la définition des objectifs communs et des sujets sur lesquels vont porter le mentorat.

=== Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ? ===
L’un des objectifs de Mme Tschatchli était d’avoir de l’aide pour les outils informatiques (Internet, smartphone, évolution de l’informatique interne). Mme Tschatchli témoigne que les 50 ans et plus ne sont pas nés avec Internet. Encore aujourd’hui, le premier réflexe consiste à solliciter une personne de son réseau spécialisée dans la thématique et pas de lancer une recherche Internet.

Mme Tschatchli a réalisé que contrairement à ses attentes d’un mentorat « classique », sa mentor avait également des questions lors de leurs échanges. Pour la mentor, plus jeune, il était naturel de questionner son aînée. Le cadre a été reprécisé pour éviter ce biais du « reverse mentoring ». Elle conclut en soulignant l’aspect enrichissant de l’échange et les solutions nouvelles qui lui ont été apportées.

==Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi ==
'''M. Thebault est Directeur Technique, M. Ramushi est, quant à lui, administrateur système. Tous deux collaborent auprès de l’entreprise Telios SA.'''

M. Ramushi explique qu’il a démarré son apprentissage à 14 ans chez Telios SA, avec M. Thebault comme maître d’apprentissage. Âgé de 23 ans, il est aujourd’hui diplômé d’un master.

Il se rappelle qu’à son entrée dans le monde professionnel, il en avait une vision de « sérieux » et de contraignant. Son maître d’apprentissage lui disait « si tu as un problème, tu appelles ». À l’époque, chercher sur Internet, trouver une solution et la présenter une fois le problème résolu offrait déjà davantage de sens pour lui. Il évoque aussi qu’il y a 5 ans, lorsque l’on avait un smartphone dans les mains, on était mal vu, alors qu’aujourd’hui, c’est un outil de travail à part entière.

En tant que « jeune », il entend souvent dire « ''ça fait 20 ans que je fais cela.'' » Mais ce n’est plus un gage engageant de respect. Le respect et l’intérêt à collaborer se situent ailleurs. Dans la relation, il apprécie notamment le cadre et la structure que proposent les plus expérimentés.

Pour M. Thebault, l’objectif est de livrer ses produits et projets à la fin du mois pour pouvoir les facturer. Pour cela, il doit emmener une équipe de jeunes et les intéresser à la matière. Avec l’arrivée de nouvelles générations, il a réalisé que l’autorité ne suffisait plus à asseoir son expérience ou son titre. Aujourd’hui, il faut « entrer dans la tranchée avec eux », ouvrir le chemin pour obtenir leur collaboration et leur assentiment.

== Expérience de mentorat et parrainage - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin ==
Engagée en septembre 2018 auprès de la Fondation Qualife en qualité de Job Coach, Mme Cristina Iselin, diplômée en psychologie, s’inscrit au [https://www.unige.ch/dife/carriere/entreprises-employeurs/rencontrez-les-etudiants/mentorat/ programme de mentorat de l’Université de Genève].

=== Le cadre ===
Lors de son inscription, le futur mentoré indique le domaine professionnel visé et c’est l’Université qui s’occupe de faire le matching avec un mentor. Dans ce programme, le mentor a pour rôle de transmettre sa connaissance : les usages en entreprise, l’expérience et le réseau sont partagés. Le mentor a aussi pour rôle de donner son feedback et de faire réfléchir le mentoré.

Elle explique que dès leurs premières entrevues, son mentor lui propose de réaliser des entretiens d’information et il contacte plusieurs personnes de son réseau. Mme Iselin rappelle, même si cela peut paraître évident, que la réponse au cadre repose sur le respect de l’engagement du mentor. Elle prend contact avec ces personnes et très vite son projet professionnel se précise : elle désire s’engager dans une structure à but philanthropique ou social. Même si les ressources humaines restent une voie professionnelle possible, elle s’ouvre alors à d’autres postes.

=== Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi ===
Mme Iselin relate les bénéfices apportés par ce mentorat : outre un soutien aux postulations, cette diade lui a offert du recul. Un jeune qui arrive sur le marché de l’emploi ne sait pas forcément par où commencer et peut se sentir perdu. Elle témoigne de l’apport de confiance et de sens apportés dans la démarche. Le mentor fait le trait d’union entre deux situations.

=== Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction ===
Lors de son démarrage auprès de son nouvel employeur, outre des explications pratiques et techniques, un système de parrainage accompagne son arrivée. Elle dispose d’un référent à qui poser ses questions « méta », favorisant le sens donné aux actions et permettant de questionner la posture professionnelle à adopter.

Mme Iselin témoigne que lorsque l’organisation se pose la question de l'intégration, le junior se sent légitime d’aller cherche la connaissance auprès des plus anciens. Dans son cas, l’équipe était également preneuse à ce questionnement.

Pour Mme Iselin, les bénéfices sont nombreux et permettent de pratiquer avec motivation. C’est également rassurant et inspirant de savoir que l’on peut se référer à quelqu’un, tout en présentant un challenge de se faire questionner.

=== Questions - Débat ===
'''Une participante demande si des outils ou des formations sont proposés dans les entreprises pour appréhender ces notions intergénérationnelles ?'''

'''Pour M. Thebault (Telios SA)''', il n’y a pas d’outils, hormis les réunions et la gestion de projet. Il y a par contre un but commun qui va transparaître dans toutes les actions, il en va de la réussite du projet. C’est la qualité de la relation humaine qui prime.

'''Auprès des HUG,''' une formation a été mise en place suite à la sollicitation du personnel. Le Dr Barbe dispense ce cours, de par son intérêt sur la thématique. À ce sujet, il recommande d’ailleurs le livre de Michel Serres « Petite poucette ».

Il rappelle qu’il faut passer par la critique et accepter les projections négatives de part et d’autre. Cela aide les personnes à changer de perspective et à construire ensemble.

Il souligne encore que la question de la critique a beaucoup évolué. Les nouvelles générations grandissent dans un environnement où elles sont davantage récompensées pour leurs réussites. Lorsque l’on approche les nouvelles générations, les aînés peuvent découvrir une fragilité à la critique. Il conseille de reconnaître ce qui fonctionne avant de formuler une critique.

'''Chez Credit Suisse, Mme Tschatchi''' souligne que le programme « Diversity & Inclusion » propose notamment des conférences destinées aux employés de 50 ans et plus. Pour elle, la meilleure chose à faire reste de se parler, que l’on soit une PME ou une grande entreprise.

'''Au sein de la Fondation Qualife, Mme Iselin''' indique que pour un junior, des points réguliers et répétés sont planifiés lors de la prise de poste, ce qui permet une transmission et un échange. Un bénéfice également pour sa supérieure qui s’intéresse sur les points qui « étonnent » ses nouveaux employés.

'''Une participante témoigne du fait qu’elle s’est sentie discriminée lors d’un recrutement où le manager laissait à l’équipe le choix final du recrutement du futur collègue. Elle a le sentiment de ne pas avoir été sélectionnée par une équipe de « jeunes » en raison de son âge.'''

'''Une autre participante active dans l’insertion se rappelle qu’à 28 ans, les 55-60 ans sont considérés comme des « vieux » et qu’auprès des services RH ce sont souvent les plus jeunes qui trient les dossiers.'''

'''Comment travailler ce ressenti-là ? Comment dépasser cette « concurrence intergénérationnelle » ?'''

'''Pour Mme Iselin,''' il y a effectivement des préjugés entre classes d’âge. Il serait nécessaire d’expliquer et de nommer nos représentations. Il faudrait également réfléchir sur comment on peut cohabiter et travailler ensemble pour favoriser une meilleure cohabitation.

'''Pour M. Thebault,''' le problème vient davantage du management. Il n’estime pas adéquat qu’un manager se dédouane des choix d’engagements. Un manager doit pouvoir expliquer ou défendre ses choix.

'''Pour le Dr. Barbe,''' l’important est de se mettre à la place de son interlocuteur. Une personne peut avoir raison dans son propos, mais cela ne sera entendu que si cette dernière saisit le fonctionnement de la personne face à elle, soit en saisissant aussi les valeurs de la génération en face de nous.

== Articles en écho à cette conférence : ==
[https://www.fer-ge.ch/web/fer-ge/-/comment-faire-coexister-plusieurs-generations-dans-une-entreprise- Comment faire coexister plusieurs générations dans une entreprise?] 4 juillet 2019 | Paru dans Entreprise romande | Auteur : Lauren Hostettler

[https://www.agefi.com/home/entreprises/detail/edition/online/article/autorite-releve-management-conflit-les-relations-entre-baby--boomers-representants-de-la-generation-x-et-millenials-etaient-au-coeur-de-la-conference-organisee-par-la-fondation-qualife-488607.html Mieux vivre l’intergénérationnel en entreprise] 20 juin 2019 | Paru dans l'AGEFI | Auteur : Sophie Marenne

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

2019-07-12T08:24:46Z

Laurène Jaquier : /* Sommaire */

=Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise ! =
==Format de la conférence ==
* Synthèse des ateliers préparatoires ;
* Quatre conférences - témoignages ;
* Débat sur la thématique et café-réseautage.

==Programme et intervenants==
'''Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. '''
*Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - '''Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife'''
*L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - '''Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG'''
*Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - '''Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse'''
*La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - '''M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA'''
*Le mentorat de carrière : témoignage - '''Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife'''
*Animation : '''M. Eric Etienne, Fondation Qualife'''
==Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019==
Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.

=== La transmission des savoirs ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.

'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' Les principales difficultés identifiées :
* Documenter les savoirs
* Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
* Évaluer la transmission
* Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
* Trouver un climat favorable à la transmission
* Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise
'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
* Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
* Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
* Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
* Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
* Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
* Proposer une logique de tâches plutôt que de poste
'''À tester :'''
* Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
* Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?

===Le management intergénérationnel ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.

'''Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ?''' L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées :
* Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
* Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
* Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
* Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)

=== [null Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus] ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.

'''Des exemples sont cités :'''
* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
* Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
* Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi
'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.

'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
* Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
* Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
* Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités

== L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe ==
'''Dans sa pratique clinique auprès d’adolescents et de parents, comme responsable d’une jeune équipe et suite à un conflit entre enseignants et étudiants, le Dr Rémy Barbe développe son intérêt pour la thématique de l’intergénérationnel.'''

En 2013, cette phrase était en couverture d’un des numéros du magazine américain Time : ''« Me me me Generation - Millenials are lazy, entitle narcissistes, who still live with their parents. Why they'll save us all »''. Comprenez ''« La génération moi moi moi - les Millenials sont paresseux, narcissiques et vivent encore chez leurs parents. Pourquoi ils nous sauveront tous »''.

La nouvelle génération, dite « Y » ou « Millennials », arrive au même moment dans les collèges américains et affirme des valeurs différentes. Que se passe-t-il aujourd’hui et qui marque une césure avec l’époque de Socrate (400 ans avant J.-C.) ? Comment parle-t-on des jeunes ? Un paternaliste condescendant ? Quid du respect ? Force est de constater que les étudiants de 2005 sont devenus des collègues. Comment réorganiser le travail ?

=== Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles ===
Quelles sont les particularités des générations actuelles ?
# '''Évolution de l’autorité''' Au cours des 50 dernières années et dans l’ensemble des relations - familiales, genres, interprofessionnelles, hiérarchiques, enseignant-apprenant, patient-médecin - nous passons d’un modèle d’autorité paternaliste (vertical) à une autorité collaborative (horizontale). Ce phénomène est aujourd’hui encore en cours d’élaboration.
# '''Apparition des NTIC et ses conséquences''' De difficile, l’accès à la connaissance est devenu facile et en temps réel grâces aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). De plus, les processus pour faire face aux problèmes se sont modifiés : ils ont été facilités et les paradigmes sont remis en cause (par exemple : taxi/Uber, hôtellerie/Airbnb, etc.)

=== Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ? ===
Les anciens asseyaient leur pouvoir sur la connaissance et la maîtrise des processus. Les jeunes générations y ont accès très facilement aujourd’hui avec l’apparition des NTIC. En conséquence, le pouvoir vacille.

=== Enjeux avec les autres générations, l’autorité ===
'''Le paternaliste''' était le modèle d’autorité des baby-boomers et de la génération X. Les premiers sont impressionnés par l’autorité, alors que la seconde n’est plus impressionnée. '''La collaboration''' est le nouveau modèle d’autorité de la génération Y. Cette dernière dispose d’une attitude détendue vis-à-vis de l’autorité et réagit mal à l’autoritarisme. Elle respecte l’autorité qu’elle reconnait.

=== Enjeux avec les autres générations au travail ===
Cette modification de l’autorité est source de conflit. En effet, l’autorité exercée par les baby-boomers et la génération X est paternaliste, avec un risque d’autoritarisme pour les plus anciens, tandis que l’autorité attendue par la génération Y est collaborative et supporte mal l’autoritarisme. La place de l’information et la connaissance des processus évoluent.

Nous assistons à la fin de l’autorité paternaliste et à la fin du pouvoir basé sur l’information. Est-ce que cela désécurise les plus anciens ?

=== Propositions au travail ===
* Encourager le respect mutuel par des actions concrètes et l’exemplification
* Valoriser le feedback, en particulier favorable
* Clarifier et affirmer les règles, même celles qui paraissent évidentes
* Application collaborative de l’autorité ; leadership collaboratif (versus paternaliste)
* Favoriser le travail en groupe
* Construction d’un modèle collaboratif pour aborder les problèmes

=== Conclusion ===
'''Pour les plus de 35 ans,''' le Dr Barbe invite à questionner leurs représentations sur les besoins des personnes de moins de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait qu’ils ont une vision différente de l’autorité. Ils vont par exemple se conduire de manière plus familière sans que cela soit un manque de respect. Il questionne aussi l’autoritarisme et le paternalisme condescendant qui peut induire un manque de respect pour le groupe plus jeune.

Les plus de 35 ans ont tout intérêt à profiter de l’expertise de l’autre groupe en NTIC. Tout comme il est favorable de les associer dans la recherche de solutions, d’autant plus qu’ils sont compétents en travail de groupe.

'''Pour les moins de 35 ans,''' le Dr Barbe suggère également à ce groupe de questionner leurs représentations sur les besoin des personnes de plus de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait que ces personnes ont une vision différente de l’autorité. Par exemple, ils s’attendent une certaine déférence et peuvent également se sentir menacés par l’expertise du groupe plus jeune en NTIC. Le groupe plus ancien peut craindre de perdre son pouvoir. Il faut les rassurer et les encourager à faire collaborer toutes générations confondues.

En tenant compte des différences, en les questionnant et en les nommant, les situations de blocage peuvent se résoudre rapidement.

== Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli ==
'''Mme Marie-France Tschatchli est HR Business Partner chez Credit Suisse.'''

=== Le cadre ===
Le Credit Suisse propose un programme de mentorat intergénérationnel dont l’objectif est d’accompagner les managers dans leur apprentissage des nouvelles technologies grâce à des échanges avec des collègues plus jeunes.

Concrètement, le manager s’inscrit dans le système de mentorat, indique ce qu’il recherche et un matching suit. La durée de ce programme est de 6 mois et le binôme va être en contact une fois par mois au minimum, en face à face, virtuellement ou par téléphone. La première séance sert à la définition des objectifs communs et des sujets sur lesquels vont porter le mentorat.

=== Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ? ===
L’un des objectifs de Mme Tschatchli était d’avoir de l’aide pour les outils informatiques (Internet, smartphone, évolution de l’informatique interne). Mme Tschatchli témoigne que les 50 ans et plus ne sont pas nés avec Internet. Encore aujourd’hui, le premier réflexe consiste à solliciter une personne de son réseau spécialisée dans la thématique et pas de lancer une recherche Internet.

Mme Tschatchli a réalisé que contrairement à ses attentes d’un mentorat « classique », sa mentor avait également des questions lors de leurs échanges. Pour la mentor, plus jeune, il était naturel de questionner son aînée. Le cadre a été reprécisé pour éviter ce biais du « reverse mentoring ». Elle conclut en soulignant l’aspect enrichissant de l’échange et les solutions nouvelles qui lui ont été apportées.

==Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi ==
'''M. Thebault est Directeur Technique, M. Ramushi est, quant à lui, administrateur système. Tous deux collaborent auprès de l’entreprise Telios SA.'''

M. Ramushi explique qu’il a démarré son apprentissage à 14 ans chez Telios SA, avec M. Thebault comme maître d’apprentissage. Âgé de 23 ans, il est aujourd’hui diplômé d’un master.

Il se rappelle qu’à son entrée dans le monde professionnel, il en avait une vision de « sérieux » et de contraignant. Son maître d’apprentissage lui disait « si tu as un problème, tu appelles ». À l’époque, chercher sur Internet, trouver une solution et la présenter une fois le problème résolu offrait déjà davantage de sens pour lui. Il évoque aussi qu’il y a 5 ans, lorsque l’on avait un smartphone dans les mains, on était mal vu, alors qu’aujourd’hui, c’est un outil de travail à part entière.

En tant que « jeune », il entend souvent dire « ''ça fait 20 ans que je fais cela.'' » Mais ce n’est plus un gage engageant de respect. Le respect et l’intérêt à collaborer se situent ailleurs. Dans la relation, il apprécie notamment le cadre et la structure que proposent les plus expérimentés.

Pour M. Thebault, l’objectif est de livrer ses produits et projets à la fin du mois pour pouvoir les facturer. Pour cela, il doit emmener une équipe de jeunes et les intéresser à la matière. Avec l’arrivée de nouvelles générations, il a réalisé que l’autorité ne suffisait plus à asseoir son expérience ou son titre. Aujourd’hui, il faut « entrer dans la tranchée avec eux », ouvrir le chemin pour obtenir leur collaboration et leur assentiment.

== Expérience de mentorat et parrainage - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin ==
Engagée en septembre 2018 auprès de la Fondation Qualife en qualité de Job Coach, Mme Cristina Iselin, diplômée en psychologie, s’inscrit au [https://www.unige.ch/dife/carriere/entreprises-employeurs/rencontrez-les-etudiants/mentorat/ programme de mentorat de l’Université de Genève].

=== Le cadre ===
Lors de son inscription, le futur mentoré indique le domaine professionnel visé et c’est l’Université qui s’occupe de faire le matching avec un mentor. Dans ce programme, le mentor a pour rôle de transmettre sa connaissance : les usages en entreprise, l’expérience et le réseau sont partagés. Le mentor a aussi pour rôle de donner son feedback et de faire réfléchir le mentoré.

Elle explique que dès leurs premières entrevues, son mentor lui propose de réaliser des entretiens d’information et il contacte plusieurs personnes de son réseau. Mme Iselin rappelle, même si cela peut paraître évident, que la réponse au cadre repose sur le respect de l’engagement du mentor. Elle prend contact avec ces personnes et très vite son projet professionnel se précise : elle désire s’engager dans une structure à but philanthropique ou social. Même si les ressources humaines restent une voie professionnelle possible, elle s’ouvre alors à d’autres postes.

=== Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi ===
Mme Iselin relate les bénéfices apportés par ce mentorat : outre un soutien aux postulations, cette diade lui a offert du recul. Un jeune qui arrive sur le marché de l’emploi ne sait pas forcément par où commencer et peut se sentir perdu. Elle témoigne de l’apport de confiance et de sens apportés dans la démarche. Le mentor fait le trait d’union entre deux situations.

=== Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction ===
Lors de son démarrage auprès de son nouvel employeur, outre des explications pratiques et techniques, un système de parrainage accompagne son arrivée. Elle dispose d’un référent à qui poser ses questions « méta », favorisant le sens donné aux actions et permettant de questionner la posture professionnelle à adopter.

Mme Iselin témoigne que lorsque l’organisation se pose la question de l'intégration, le junior se sent légitime d’aller cherche la connaissance auprès des plus anciens. Dans son cas, l’équipe était également preneuse à ce questionnement.

Pour Mme Iselin, les bénéfices sont nombreux et permettent de pratiquer avec motivation. C’est également rassurant et inspirant de savoir que l’on peut se référer à quelqu’un, tout en présentant un challenge de se faire questionner.

=== Questions - Débat ===
'''Une participante demande si des outils ou des formations sont proposés dans les entreprises pour appréhender ces notions intergénérationnelles ?'''

'''Pour M. Thebault (Telios SA)''', il n’y a pas d’outils, hormis les réunions et la gestion de projet. Il y a par contre un but commun qui va transparaître dans toutes les actions, il en va de la réussite du projet. C’est la qualité de la relation humaine qui prime.

'''Auprès des HUG,''' une formation a été mise en place suite à la sollicitation du personnel. Le Dr Barbe dispense ce cours, de par son intérêt sur la thématique. À ce sujet, il recommande d’ailleurs le livre de Michel Serres « Petite poucette ».

Il rappelle qu’il faut passer par la critique et accepter les projections négatives de part et d’autre. Cela aide les personnes à changer de perspective et à construire ensemble.

Il souligne encore que la question de la critique a beaucoup évolué. Les nouvelles générations grandissent dans un environnement où elles sont davantage récompensées pour leurs réussites. Lorsque l’on approche les nouvelles générations, les aînés peuvent découvrir une fragilité à la critique. Il conseille de reconnaître ce qui fonctionne avant de formuler une critique.

'''Chez Credit Suisse, Mme Tschatchi''' souligne que le programme « Diversity & Inclusion » propose notamment des conférences destinées aux employés de 50 ans et plus. Pour elle, la meilleure chose à faire reste de se parler, que l’on soit une PME ou une grande entreprise.

'''Au sein de la Fondation Qualife, Mme Iselin''' indique que pour un junior, des points réguliers et répétés sont planifiés lors de la prise de poste, ce qui permet une transmission et un échange. Un bénéfice également pour sa supérieure qui s’intéresse sur les points qui « étonnent » ses nouveaux employés.

'''Une participante témoigne du fait qu’elle s’est sentie discriminée lors d’un recrutement où le manager laissait à l’équipe le choix final du recrutement du futur collègue. Elle a le sentiment de ne pas avoir été sélectionnée par une équipe de « jeunes » en raison de son âge.'''

'''Une autre participante active dans l’insertion se rappelle qu’à 28 ans, les 55-60 ans sont considérés comme des « vieux » et qu’auprès des services RH ce sont souvent les plus jeunes qui trient les dossiers.'''

'''Comment travailler ce ressenti-là ? Comment dépasser cette « concurrence intergénérationnelle » ?'''

'''Pour Mme Iselin,''' il y a effectivement des préjugés entre classes d’âge. Il serait nécessaire d’expliquer et de nommer nos représentations. Il faudrait également réfléchir sur comment on peut cohabiter et travailler ensemble pour favoriser une meilleure cohabitation.

'''Pour M. Thebault,''' le problème vient davantage du management. Il n’estime pas adéquat qu’un manager se dédouane des choix d’engagements. Un manager doit pouvoir expliquer ou défendre ses choix.

'''Pour le Dr. Barbe,''' l’important est de se mettre à la place de son interlocuteur. Une personne peut avoir raison dans son propos, mais cela ne sera entendu que si cette dernière saisit le fonctionnement de la personne face à elle, soit en saisissant aussi les valeurs de la génération en face de nous.

== Articles en écho à cette conférence : ==
[https://www.fer-ge.ch/web/fer-ge/-/comment-faire-coexister-plusieurs-generations-dans-une-entreprise- Comment faire coexister plusieurs générations dans une entreprise?] 4 juillet 2019 | Paru dans Entreprise romande | Auteur : Lauren Hostettler

[https://www.agefi.com/home/entreprises/detail/edition/online/article/autorite-releve-management-conflit-les-relations-entre-baby--boomers-representants-de-la-generation-x-et-millenials-etaient-au-coeur-de-la-conference-organisee-par-la-fondation-qualife-488607.html Mieux vivre l’intergénérationnel en entreprise] 20 juin 2019 | Paru dans l'AGEFI | Auteur : Sophie Marenne

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

2019-07-12T08:23:44Z

Laurène Jaquier : intégration synthèse suite

= Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise ! =

==Sommaire==
1 Format de la conférence

2 Programme et intervenants

3 Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019<blockquote>3.1 La transmission des savoirs</blockquote><blockquote>3.2 Le management intergénérationnel</blockquote><blockquote>3.3 Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus</blockquote>4 L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe<blockquote>4.1 Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles</blockquote><blockquote>4.2 Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ?</blockquote><blockquote>4.3 Enjeux avec les autres générations, l’autorité</blockquote><blockquote>4.4 Enjeux avec les autres générations au travail</blockquote><blockquote>4.5 Propositions au travail</blockquote><blockquote>4.6 Conclusion</blockquote>5 Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli<blockquote>5.1 Le cadre</blockquote><blockquote>5.2 Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ?</blockquote>6 Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi

7 Expérience de mentorat - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin<blockquote>7.1 Le cadre</blockquote><blockquote>7.2 Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi</blockquote><blockquote>7.3 Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction</blockquote>8 Questions - Débat

==Format de la conférence ==
* Synthèse des ateliers préparatoires ;
* Quatre conférences - témoignages ;
* Débat sur la thématique et café-réseautage.

==Programme et intervenants==
'''Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. '''
*Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - '''Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife'''
*L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - '''Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG'''
*Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - '''Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse'''
*La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - '''M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA'''
*Le mentorat de carrière : témoignage - '''Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife'''
*Animation : '''M. Eric Etienne, Fondation Qualife'''
==Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019==
Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.

=== La transmission des savoirs ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.

'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' Les principales difficultés identifiées :
* Documenter les savoirs
* Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
* Évaluer la transmission
* Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
* Trouver un climat favorable à la transmission
* Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise
'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
* Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
* Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
* Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
* Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
* Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
* Proposer une logique de tâches plutôt que de poste
'''À tester :'''
* Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
* Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?

===Le management intergénérationnel ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.

'''Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ?''' L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées :
* Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
* Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
* Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
* Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)

=== [null Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus] ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.

'''Des exemples sont cités :'''
* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
* Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
* Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi
'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.

'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
* Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
* Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
* Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités

== L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe ==
'''Dans sa pratique clinique auprès d’adolescents et de parents, comme responsable d’une jeune équipe et suite à un conflit entre enseignants et étudiants, le Dr Rémy Barbe développe son intérêt pour la thématique de l’intergénérationnel.'''

En 2013, cette phrase était en couverture d’un des numéros du magazine américain Time : ''« Me me me Generation - Millenials are lazy, entitle narcissistes, who still live with their parents. Why they'll save us all »''. Comprenez ''« La génération moi moi moi - les Millenials sont paresseux, narcissiques et vivent encore chez leurs parents. Pourquoi ils nous sauveront tous »''.

La nouvelle génération, dite « Y » ou « Millennials », arrive au même moment dans les collèges américains et affirme des valeurs différentes. Que se passe-t-il aujourd’hui et qui marque une césure avec l’époque de Socrate (400 ans avant J.-C.) ? Comment parle-t-on des jeunes ? Un paternaliste condescendant ? Quid du respect ? Force est de constater que les étudiants de 2005 sont devenus des collègues. Comment réorganiser le travail ?

=== Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles ===
Quelles sont les particularités des générations actuelles ?
# '''Évolution de l’autorité''' Au cours des 50 dernières années et dans l’ensemble des relations - familiales, genres, interprofessionnelles, hiérarchiques, enseignant-apprenant, patient-médecin - nous passons d’un modèle d’autorité paternaliste (vertical) à une autorité collaborative (horizontale). Ce phénomène est aujourd’hui encore en cours d’élaboration.
# '''Apparition des NTIC et ses conséquences''' De difficile, l’accès à la connaissance est devenu facile et en temps réel grâces aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). De plus, les processus pour faire face aux problèmes se sont modifiés : ils ont été facilités et les paradigmes sont remis en cause (par exemple : taxi/Uber, hôtellerie/Airbnb, etc.)

=== Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ? ===
Les anciens asseyaient leur pouvoir sur la connaissance et la maîtrise des processus. Les jeunes générations y ont accès très facilement aujourd’hui avec l’apparition des NTIC. En conséquence, le pouvoir vacille.

=== Enjeux avec les autres générations, l’autorité ===
'''Le paternaliste''' était le modèle d’autorité des baby-boomers et de la génération X. Les premiers sont impressionnés par l’autorité, alors que la seconde n’est plus impressionnée. '''La collaboration''' est le nouveau modèle d’autorité de la génération Y. Cette dernière dispose d’une attitude détendue vis-à-vis de l’autorité et réagit mal à l’autoritarisme. Elle respecte l’autorité qu’elle reconnait.

=== Enjeux avec les autres générations au travail ===
Cette modification de l’autorité est source de conflit. En effet, l’autorité exercée par les baby-boomers et la génération X est paternaliste, avec un risque d’autoritarisme pour les plus anciens, tandis que l’autorité attendue par la génération Y est collaborative et supporte mal l’autoritarisme. La place de l’information et la connaissance des processus évoluent.

Nous assistons à la fin de l’autorité paternaliste et à la fin du pouvoir basé sur l’information. Est-ce que cela désécurise les plus anciens ?

=== Propositions au travail ===
* Encourager le respect mutuel par des actions concrètes et l’exemplification
* Valoriser le feedback, en particulier favorable
* Clarifier et affirmer les règles, même celles qui paraissent évidentes
* Application collaborative de l’autorité ; leadership collaboratif (versus paternaliste)
* Favoriser le travail en groupe
* Construction d’un modèle collaboratif pour aborder les problèmes

=== Conclusion ===
'''Pour les plus de 35 ans,''' le Dr Barbe invite à questionner leurs représentations sur les besoins des personnes de moins de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait qu’ils ont une vision différente de l’autorité. Ils vont par exemple se conduire de manière plus familière sans que cela soit un manque de respect. Il questionne aussi l’autoritarisme et le paternalisme condescendant qui peut induire un manque de respect pour le groupe plus jeune.

Les plus de 35 ans ont tout intérêt à profiter de l’expertise de l’autre groupe en NTIC. Tout comme il est favorable de les associer dans la recherche de solutions, d’autant plus qu’ils sont compétents en travail de groupe.

'''Pour les moins de 35 ans,''' le Dr Barbe suggère également à ce groupe de questionner leurs représentations sur les besoin des personnes de plus de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait que ces personnes ont une vision différente de l’autorité. Par exemple, ils s’attendent une certaine déférence et peuvent également se sentir menacés par l’expertise du groupe plus jeune en NTIC. Le groupe plus ancien peut craindre de perdre son pouvoir. Il faut les rassurer et les encourager à faire collaborer toutes générations confondues.

En tenant compte des différences, en les questionnant et en les nommant, les situations de blocage peuvent se résoudre rapidement.

== Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli ==
'''Mme Marie-France Tschatchli est HR Business Partner chez Credit Suisse.'''

=== Le cadre ===
Le Credit Suisse propose un programme de mentorat intergénérationnel dont l’objectif est d’accompagner les managers dans leur apprentissage des nouvelles technologies grâce à des échanges avec des collègues plus jeunes.

Concrètement, le manager s’inscrit dans le système de mentorat, indique ce qu’il recherche et un matching suit. La durée de ce programme est de 6 mois et le binôme va être en contact une fois par mois au minimum, en face à face, virtuellement ou par téléphone. La première séance sert à la définition des objectifs communs et des sujets sur lesquels vont porter le mentorat.

=== Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ? ===
L’un des objectifs de Mme Tschatchli était d’avoir de l’aide pour les outils informatiques (Internet, smartphone, évolution de l’informatique interne). Mme Tschatchli témoigne que les 50 ans et plus ne sont pas nés avec Internet. Encore aujourd’hui, le premier réflexe consiste à solliciter une personne de son réseau spécialisée dans la thématique et pas de lancer une recherche Internet.

Mme Tschatchli a réalisé que contrairement à ses attentes d’un mentorat « classique », sa mentor avait également des questions lors de leurs échanges. Pour la mentor, plus jeune, il était naturel de questionner son aînée. Le cadre a été reprécisé pour éviter ce biais du « reverse mentoring ». Elle conclut en soulignant l’aspect enrichissant de l’échange et les solutions nouvelles qui lui ont été apportées.

==Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi ==
'''M. Thebault est Directeur Technique, M. Ramushi est, quant à lui, administrateur système. Tous deux collaborent auprès de l’entreprise Telios SA.'''

M. Ramushi explique qu’il a démarré son apprentissage à 14 ans chez Telios SA, avec M. Thebault comme maître d’apprentissage. Âgé de 23 ans, il est aujourd’hui diplômé d’un master.

Il se rappelle qu’à son entrée dans le monde professionnel, il en avait une vision de « sérieux » et de contraignant. Son maître d’apprentissage lui disait « si tu as un problème, tu appelles ». À l’époque, chercher sur Internet, trouver une solution et la présenter une fois le problème résolu offrait déjà davantage de sens pour lui. Il évoque aussi qu’il y a 5 ans, lorsque l’on avait un smartphone dans les mains, on était mal vu, alors qu’aujourd’hui, c’est un outil de travail à part entière.

En tant que « jeune », il entend souvent dire « ''ça fait 20 ans que je fais cela.'' » Mais ce n’est plus un gage engageant de respect. Le respect et l’intérêt à collaborer se situent ailleurs. Dans la relation, il apprécie notamment le cadre et la structure que proposent les plus expérimentés.

Pour M. Thebault, l’objectif est de livrer ses produits et projets à la fin du mois pour pouvoir les facturer. Pour cela, il doit emmener une équipe de jeunes et les intéresser à la matière. Avec l’arrivée de nouvelles générations, il a réalisé que l’autorité ne suffisait plus à asseoir son expérience ou son titre. Aujourd’hui, il faut « entrer dans la tranchée avec eux », ouvrir le chemin pour obtenir leur collaboration et leur assentiment.

== Expérience de mentorat et parrainage - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin ==
Engagée en septembre 2018 auprès de la Fondation Qualife en qualité de Job Coach, Mme Cristina Iselin, diplômée en psychologie, s’inscrit au [https://www.unige.ch/dife/carriere/entreprises-employeurs/rencontrez-les-etudiants/mentorat/ programme de mentorat de l’Université de Genève].

=== Le cadre ===
Lors de son inscription, le futur mentoré indique le domaine professionnel visé et c’est l’Université qui s’occupe de faire le matching avec un mentor. Dans ce programme, le mentor a pour rôle de transmettre sa connaissance : les usages en entreprise, l’expérience et le réseau sont partagés. Le mentor a aussi pour rôle de donner son feedback et de faire réfléchir le mentoré.

Elle explique que dès leurs premières entrevues, son mentor lui propose de réaliser des entretiens d’information et il contacte plusieurs personnes de son réseau. Mme Iselin rappelle, même si cela peut paraître évident, que la réponse au cadre repose sur le respect de l’engagement du mentor. Elle prend contact avec ces personnes et très vite son projet professionnel se précise : elle désire s’engager dans une structure à but philanthropique ou social. Même si les ressources humaines restent une voie professionnelle possible, elle s’ouvre alors à d’autres postes.

=== Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi ===
Mme Iselin relate les bénéfices apportés par ce mentorat : outre un soutien aux postulations, cette diade lui a offert du recul. Un jeune qui arrive sur le marché de l’emploi ne sait pas forcément par où commencer et peut se sentir perdu. Elle témoigne de l’apport de confiance et de sens apportés dans la démarche. Le mentor fait le trait d’union entre deux situations.

=== Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction ===
Lors de son démarrage auprès de son nouvel employeur, outre des explications pratiques et techniques, un système de parrainage accompagne son arrivée. Elle dispose d’un référent à qui poser ses questions « méta », favorisant le sens donné aux actions et permettant de questionner la posture professionnelle à adopter.

Mme Iselin témoigne que lorsque l’organisation se pose la question de l'intégration, le junior se sent légitime d’aller cherche la connaissance auprès des plus anciens. Dans son cas, l’équipe était également preneuse à ce questionnement.

Pour Mme Iselin, les bénéfices sont nombreux et permettent de pratiquer avec motivation. C’est également rassurant et inspirant de savoir que l’on peut se référer à quelqu’un, tout en présentant un challenge de se faire questionner.

=== Questions - Débat ===
'''Une participante demande si des outils ou des formations sont proposés dans les entreprises pour appréhender ces notions intergénérationnelles ?'''

'''Pour M. Thebault (Telios SA)''', il n’y a pas d’outils, hormis les réunions et la gestion de projet. Il y a par contre un but commun qui va transparaître dans toutes les actions, il en va de la réussite du projet. C’est la qualité de la relation humaine qui prime.

'''Auprès des HUG,''' une formation a été mise en place suite à la sollicitation du personnel. Le Dr Barbe dispense ce cours, de par son intérêt sur la thématique. À ce sujet, il recommande d’ailleurs le livre de Michel Serres « Petite poucette ».

Il rappelle qu’il faut passer par la critique et accepter les projections négatives de part et d’autre. Cela aide les personnes à changer de perspective et à construire ensemble.

Il souligne encore que la question de la critique a beaucoup évolué. Les nouvelles générations grandissent dans un environnement où elles sont davantage récompensées pour leurs réussites. Lorsque l’on approche les nouvelles générations, les aînés peuvent découvrir une fragilité à la critique. Il conseille de reconnaître ce qui fonctionne avant de formuler une critique.

'''Chez Credit Suisse, Mme Tschatchi''' souligne que le programme « Diversity & Inclusion » propose notamment des conférences destinées aux employés de 50 ans et plus. Pour elle, la meilleure chose à faire reste de se parler, que l’on soit une PME ou une grande entreprise.

'''Au sein de la Fondation Qualife, Mme Iselin''' indique que pour un junior, des points réguliers et répétés sont planifiés lors de la prise de poste, ce qui permet une transmission et un échange. Un bénéfice également pour sa supérieure qui s’intéresse sur les points qui « étonnent » ses nouveaux employés.

'''Une participante témoigne du fait qu’elle s’est sentie discriminée lors d’un recrutement où le manager laissait à l’équipe le choix final du recrutement du futur collègue. Elle a le sentiment de ne pas avoir été sélectionnée par une équipe de « jeunes » en raison de son âge.'''

'''Une autre participante active dans l’insertion se rappelle qu’à 28 ans, les 55-60 ans sont considérés comme des « vieux » et qu’auprès des services RH ce sont souvent les plus jeunes qui trient les dossiers.'''

'''Comment travailler ce ressenti-là ? Comment dépasser cette « concurrence intergénérationnelle » ?'''

'''Pour Mme Iselin,''' il y a effectivement des préjugés entre classes d’âge. Il serait nécessaire d’expliquer et de nommer nos représentations. Il faudrait également réfléchir sur comment on peut cohabiter et travailler ensemble pour favoriser une meilleure cohabitation.

'''Pour M. Thebault,''' le problème vient davantage du management. Il n’estime pas adéquat qu’un manager se dédouane des choix d’engagements. Un manager doit pouvoir expliquer ou défendre ses choix.

'''Pour le Dr. Barbe,''' l’important est de se mettre à la place de son interlocuteur. Une personne peut avoir raison dans son propos, mais cela ne sera entendu que si cette dernière saisit le fonctionnement de la personne face à elle, soit en saisissant aussi les valeurs de la génération en face de nous.

== Articles en écho à cette conférence : ==
[https://www.fer-ge.ch/web/fer-ge/-/comment-faire-coexister-plusieurs-generations-dans-une-entreprise- Comment faire coexister plusieurs générations dans une entreprise?] 4 juillet 2019 | Paru dans Entreprise romande | Auteur : Lauren Hostettler

[https://www.agefi.com/home/entreprises/detail/edition/online/article/autorite-releve-management-conflit-les-relations-entre-baby--boomers-representants-de-la-generation-x-et-millenials-etaient-au-coeur-de-la-conference-organisee-par-la-fondation-qualife-488607.html Mieux vivre l’intergénérationnel en entreprise] 20 juin 2019 | Paru dans l'AGEFI | Auteur : Sophie Marenne

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

2019-07-12T08:17:04Z

Laurène Jaquier : documentation de la synthèse

= Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise ! =

==Sommaire==
1 Format de la conférence

2 Programme et intervenants

3 Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019<blockquote>3.1 La transmission des savoirs</blockquote><blockquote>3.2 Le management intergénérationnel</blockquote><blockquote>3.3 Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus</blockquote>4 L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe<blockquote>4.1 Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles</blockquote><blockquote>4.2 Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ?</blockquote><blockquote>4.3 Enjeux avec les autres générations, l’autorité</blockquote><blockquote>4.4 Enjeux avec les autres générations au travail</blockquote><blockquote>4.5 Propositions au travail</blockquote><blockquote>4.6 Conclusion</blockquote>5 Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli<blockquote>5.1 Le cadre</blockquote><blockquote>5.2 Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ?</blockquote>6 Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi

7 Expérience de mentorat - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin<blockquote>7.1 Le cadre</blockquote><blockquote>7.2 Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi</blockquote><blockquote>7.3 Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction</blockquote>8 Questions - Débat

==Format de la conférence ==
* Synthèse des ateliers préparatoires ;
* Quatre conférences - témoignages ;
* Débat sur la thématique et café-réseautage.

==Programme et intervenants==
'''Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. '''
*Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - '''Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife'''
*L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - '''Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG'''
*Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - '''Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse'''
*La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - '''M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA'''
*Le mentorat de carrière : témoignage - '''Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife'''
*Animation : '''M. Eric Etienne, Fondation Qualife'''
==Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019==
Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.

=== La transmission des savoirs ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.

'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' Les principales difficultés identifiées :
* Documenter les savoirs
* Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
* Évaluer la transmission
* Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
* Trouver un climat favorable à la transmission
* Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise
'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
* Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
* Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
* Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
* Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
* Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
* Proposer une logique de tâches plutôt que de poste
'''À tester :'''
* Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
* Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?

===Le management intergénérationnel ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.

'''Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ?''' L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées :
* Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
* Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
* Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
* Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)

=== [null Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus] ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.

'''Des exemples sont cités :'''
* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
* Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
* Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi
'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.

'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
* Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
* Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
* Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités

== L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe ==
'''Dans sa pratique clinique auprès d’adolescents et de parents, comme responsable d’une jeune équipe et suite à un conflit entre enseignants et étudiants, le Dr Rémy Barbe développe son intérêt pour la thématique de l’intergénérationnel.'''

En 2013, cette phrase était en couverture d’un des numéros du magazine américain Time : ''« Me me me Generation - Millenials are lazy, entitle narcissistes, who still live with their parents. Why they'll save us all »''. Comprenez ''« La génération moi moi moi - les Millenials sont paresseux, narcissiques et vivent encore chez leurs parents. Pourquoi ils nous sauveront tous »''.

La nouvelle génération, dite « Y » ou « Millennials », arrive au même moment dans les collèges américains et affirme des valeurs différentes. Que se passe-t-il aujourd’hui et qui marque une césure avec l’époque de Socrate (400 ans avant J.-C.) ? Comment parle-t-on des jeunes ? Un paternaliste condescendant ? Quid du respect ? Force est de constater que les étudiants de 2005 sont devenus des collègues. Comment réorganiser le travail ?

=== Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles ===
Quelles sont les particularités des générations actuelles ?
# '''Évolution de l’autorité''' Au cours des 50 dernières années et dans l’ensemble des relations - familiales, genres, interprofessionnelles, hiérarchiques, enseignant-apprenant, patient-médecin - nous passons d’un modèle d’autorité paternaliste (vertical) à une autorité collaborative (horizontale). Ce phénomène est aujourd’hui encore en cours d’élaboration.
# '''Apparition des NTIC et ses conséquences''' De difficile, l’accès à la connaissance est devenu facile et en temps réel grâces aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). De plus, les processus pour faire face aux problèmes se sont modifiés : ils ont été facilités et les paradigmes sont remis en cause (par exemple : taxi/Uber, hôtellerie/Airbnb, etc.)

=== Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ? ===
Les anciens asseyaient leur pouvoir sur la connaissance et la maîtrise des processus. Les jeunes générations y ont accès très facilement aujourd’hui avec l’apparition des NTIC. En conséquence, le pouvoir vacille.

=== Enjeux avec les autres générations, l’autorité ===
'''Le paternaliste''' était le modèle d’autorité des baby-boomers et de la génération X. Les premiers sont impressionnés par l’autorité, alors que la seconde n’est plus impressionnée. '''La collaboration''' est le nouveau modèle d’autorité de la génération Y. Cette dernière dispose d’une attitude détendue vis-à-vis de l’autorité et réagit mal à l’autoritarisme. Elle respecte l’autorité qu’elle reconnait.

=== Enjeux avec les autres générations au travail ===
Cette modification de l’autorité est source de conflit. En effet, l’autorité exercée par les baby-boomers et la génération X est paternaliste, avec un risque d’autoritarisme pour les plus anciens, tandis que l’autorité attendue par la génération Y est collaborative et supporte mal l’autoritarisme. La place de l’information et la connaissance des processus évoluent.

Nous assistons à la fin de l’autorité paternaliste et à la fin du pouvoir basé sur l’information. Est-ce que cela désécurise les plus anciens ?

=== Propositions au travail ===
* Encourager le respect mutuel par des actions concrètes et l’exemplification
* Valoriser le feedback, en particulier favorable
* Clarifier et affirmer les règles, même celles qui paraissent évidentes
* Application collaborative de l’autorité ; leadership collaboratif (versus paternaliste)
* Favoriser le travail en groupe
* Construction d’un modèle collaboratif pour aborder les problèmes

=== Conclusion ===
'''Pour les plus de 35 ans,''' le Dr Barbe invite à questionner leurs représentations sur les besoins des personnes de moins de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait qu’ils ont une vision différente de l’autorité. Ils vont par exemple se conduire de manière plus familière sans que cela soit un manque de respect. Il questionne aussi l’autoritarisme et le paternalisme condescendant qui peut induire un manque de respect pour le groupe plus jeune.

Les plus de 35 ans ont tout intérêt à profiter de l’expertise de l’autre groupe en NTIC. Tout comme il est favorable de les associer dans la recherche de solutions, d’autant plus qu’ils sont compétents en travail de groupe.

'''Pour les moins de 35 ans,''' le Dr Barbe suggère également à ce groupe de questionner leurs représentations sur les besoin des personnes de plus de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait que ces personnes ont une vision différente de l’autorité. Par exemple, ils s’attendent une certaine déférence et peuvent également se sentir menacés par l’expertise du groupe plus jeune en NTIC. Le groupe plus ancien peut craindre de perdre son pouvoir. Il faut les rassurer et les encourager à faire collaborer toutes générations confondues.

En tenant compte des différences, en les questionnant et en les nommant, les situations de blocage peuvent se résoudre rapidement.

== Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli ==
'''Mme Marie-France Tschatchli est HR Business Partner chez Credit Suisse.'''

=== Le cadre ===
Le Credit Suisse propose un programme de mentorat intergénérationnel dont l’objectif est d’accompagner les managers dans leur apprentissage des nouvelles technologies grâce à des échanges avec des collègues plus jeunes.

Concrètement, le manager s’inscrit dans le système de mentorat, indique ce qu’il recherche et un matching suit. La durée de ce programme est de 6 mois et le binôme va être en contact une fois par mois au minimum, en face à face, virtuellement ou par téléphone. La première séance sert à la définition des objectifs communs et des sujets sur lesquels vont porter le mentorat.

=== Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ? ===
L’un des objectifs de Mme Tschatchli était d’avoir de l’aide pour les outils informatiques (Internet, smartphone, évolution de l’informatique interne). Mme Tschatchli témoigne que les 50 ans et plus ne sont pas nés avec Internet. Encore aujourd’hui, le premier réflexe consiste à solliciter une personne de son réseau spécialisée dans la thématique et pas de lancer une recherche Internet.

Mme Tschatchli a réalisé que contrairement à ses attentes d’un mentorat « classique », sa mentor avait également des questions lors de leurs échanges. Pour la mentor, plus jeune, il était naturel de questionner son aînée. Le cadre a été reprécisé pour éviter ce biais du « reverse mentoring ». Elle conclut en soulignant l’aspect enrichissant de l’échange et les solutions nouvelles qui lui ont été apportées.

== Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi ==
'''M. Thebault est Directeur Technique, M. Ramushi est, quant à lui, administrateur système. Tous deux collaborent auprès de l’entreprise Telios SA.'''

M. Ramushi explique qu’il a démarré son apprentissage à 14 ans chez Telios SA, avec M. Thebault comme maître d’apprentissage. Âgé de 23 ans, il est aujourd’hui diplômé d’un master.

Il se rappelle qu’à son entrée dans le monde professionnel, il en avait une vision de « sérieux » et de contraignant. Son maître d’apprentissage lui disait « si tu as un problème, tu appelles ». À l’époque, chercher sur Internet, trouver une solution et la présenter une fois le problème résolu offrait déjà davantage de sens pour lui. Il évoque aussi qu’il y a 5 ans, lorsque l’on avait un smartphone dans les mains, on était mal vu, alors qu’aujourd’hui, c’est un outil de travail à part entière.

En tant que « jeune », il entend souvent dire « ''ça fait 20 ans que je fais cela.'' » Mais ce n’est plus un gage engageant de respect. Le respect et l’intérêt à collaborer se situent ailleurs. Dans la relation, il apprécie notamment le cadre et la structure que proposent les plus expérimentés.

Pour M. Thebault, l’objectif est de livrer ses produits et projets à la fin du mois pour pouvoir les facturer. Pour cela, il doit emmener une équipe de jeunes et les intéresser à la matière. Avec l’arrivée de nouvelles générations, il a réalisé que l’autorité ne suffisait plus à asseoir son expérience ou son titre. Aujourd’hui, il faut « entrer dans la tranchée avec eux », ouvrir le chemin pour obtenir leur collaboration et leur assentiment.

=Date(s) de réservation=
jeu 20/06/2019 - 07:30 - jeu 20/06/2019 - 14:00

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

2019-07-12T07:51:21Z

Laurène Jaquier : /* Format de la conférence */

=Sommaire=
1 Format de la conférence

2 Programme et intervenants

3 Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019<blockquote>3.1 La transmission des savoirs</blockquote><blockquote>3.2 Le management intergénérationnel</blockquote><blockquote>3.3 Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus</blockquote>4 L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe<blockquote>4.1 Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles</blockquote><blockquote>4.2 Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ?</blockquote><blockquote>4.3 Enjeux avec les autres générations, l’autorité</blockquote><blockquote>4.4 Enjeux avec les autres générations au travail</blockquote><blockquote>4.5 Propositions au travail</blockquote><blockquote>4.6 Conclusion</blockquote>5 Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli<blockquote>5.1 Le cadre</blockquote><blockquote>5.2 Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ?</blockquote>6 Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi

7 Expérience de mentorat - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin<blockquote>7.1 Le cadre</blockquote><blockquote>7.2 Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi</blockquote><blockquote>7.3 Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction</blockquote>8 Questions - Débat

=Format de la conférence =
* Synthèse des ateliers préparatoires ;
* Quatre conférences - témoignages ;
* Débat sur la thématique et café-réseautage.

==Programme et intervenants==
'''Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. '''
*Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - '''Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife'''
*L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - '''Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG'''
*Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - '''Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse'''
*La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - '''M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA'''
*Le mentorat de carrière : témoignage - '''Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife'''
*Animation : '''M. Eric Etienne, Fondation Qualife'''
==Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019==
Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.

=== [null La transmission des savoirs] ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.

'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' Les principales difficultés identifiées :
* Documenter les savoirs
* Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
* Évaluer la transmission
* Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
* Trouver un climat favorable à la transmission
* Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise
'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
* Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
* Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
* Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
* Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
* Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
* Proposer une logique de tâches plutôt que de poste
'''À tester :'''
* Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
* Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?

=== [null Le management intergénérationnel] ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.

'''Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ?''' L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées :
* Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
* Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
* Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
* Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)

=== [null Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus] ===
'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.

'''Des exemples sont cités :'''
* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
* Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
* Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi
'''Comment cela a-t-il été vécu ?''' La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.

'''Et concrètement, que peut-on faire ?'''
* Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
* Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
* Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
* Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités

=Date(s) de réservation=
jeu 20/06/2019 - 07:30 - jeu 20/06/2019 - 14:00

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

2019-07-12T07:37:05Z

Laurène Jaquier :

2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise!

2019-05-28T07:42:52Z

Laurène Jaquier : /* Description */

=Nom de l'organisateur=
Qualife - Fondation en faveur de la qualification et de l'emploi

=Description=

'''Comment favoriser les pratiques intergénérationnelles en entreprise ?'''

''Débat, café-croissant & réseautage''

L'intergénérationnel est un enjeu de taille, quel que soit votre âge et votre fonction. Entreprises et employés doivent s'adapter en continu au monde digital en mutation, s'ouvrir aux Millenials et assurer le transfert de compétences des 50+.

Sur cette thématique, la Fondation Qualife organise une rencontre avec des professionnels des Ressources Humaines, des managers et toute personne concernée pour permettre de mutualiser connaissances et expériences.

Intervenants & témoignages, avec notamment :
* Synthèse d’ateliers préparatoires réalisés avec des professionnels - Qualife
* Marie-France Tschachtli - Credit Suisse
* Denis Thebault & Andi Ramushi - Telios
* Dr Rémy Barbe - HUG
Ensemble, construisons et déconstruisons idées et conceptions !

'''La Fondation Qualife vous donne rendez-vous le jeudi 20 juin, de 9h à 11h'''

'''Espace de concertation 3DD''', 3 rue David-Dufour, 1205 Genève

'''Renseignements et inscriptions''', 022 700 22 95 ou [[info@qualife.ch]]

=Date(s) de réservation=
jeu 20/06/2019 - 07:30 - jeu 20/06/2019 - 14:00

2018.05.31 - Café-contact conférence sur la thématique de l'employabilité des 50+

2018-06-19T07:44:31Z

Laurène Jaquier : /* Comment dynamiser l’employabilité des 50+ en transition de carrière ? (Annick Deschamps) */

= Format de la conférence=

'''Le 31 mai 2018 de 9h à 11h au 3DD'''

Trois "mini-conférences", témoignage et débat public sur la thématique de l’employabilité des 50 ans et plus, en emploi ou en transition de carrière. Cette rencontre a réuni près de 80 personnes.

=Programme et intervenants=
'''Enjeux, pratiques, témoignage et propositions sur la thématique de l'employabilité des 50 ans et plus.'''
* '''Fondation Qualife''' – Synthèse de workshops sur l’employabilité des 50 ans et plus
* '''Annick Deschamps''' – Consultante en transition de carrière, Oasys Consultants
* '''Alain Steinauer''' – HR Business Partner, UBS AG
* '''Serge Sironi''' – Associé fondateur, Capital Seniors
* Témoignage d’un parcours professionnel

Ces "mini-conférences" sont suivies d’un débat et d’un moment réseautage autour d’un café-croissants

=Synthèse de la conférence =
Vous trouverez ci-dessous la synthèse de cette conférence.

Vous pouvez accéder aux résumés des ateliers RH qui se sont déroulé à la Fondation Qualife le 24 avril 2018 :
# [[2018.04.24 - Workshop: Comment dynamiser l'employabilité des 50+ en emploi ou en transitoire de carrière|Comment développer l'employabilité des 50 ans et plus '''en emploi''' ?]]
# [[2018.04.24 - Workshop: Comment dynamiser l'employabilité des 50+ en emploi ou en transitoire de carrière|Comment dynamiser l’employabilité des 50 ans et plus '''en transition de carrière''' ?]]

=Café-contacts conférence : comment dynamiser l’employabilité des 50+ ?=
Comment gérer l’employabilité des 50+ en transition de carrière et en emploi ? C’est la question qui a guidé les interventions et échanges de ce café-contacts conférence. Le directeur de Qualife 50+ Eric Etienne a ouvert la conférence en rappelant le but de ces café-contacts ouverts : des intervenant·e·s externes présentent à tour de rôle leur expérience en lien avec le thème du jour et le public est ensuite invité à poser des questions ou lancer le débat. Antoine Burret a présenté le 3DD - espace de concertation, mis à disposition par le Département de l’aménagement, du logement et de l’énergie. Le but de ce lieu est favoriser les échanges d’idées et d’apporter de nouvelles perspectives pour Genève. Un des points forts du 3DD est la mise en place d’un Wiki, une archive ouverte publique qui regroupe tous les documents liés aux activités qui s’y déroulent. Ainsi, vous pouvez dès maintenant retrouver [[2018 - 2019 - Partage de connaissances par la Fondation Qualife|des informations au sujet de tous les café-contacts ouverts]] organisés par la Fondation Qualife.

==Présentation des workshops organisés en amont de la conférence==
[[Fichier:Photo 1.jpg|vignette]]
En guise d’introduction, deux représentantes de Qualife ont rapporté une synthèse de deux workshops qui ont eu lieu en avril à la fondation Qualife. Le but de ces deux ateliers était de réunir des professionnel·le·s des ressources humaines afin d’échanger sur l’employabilité des 50+. Plus précisément, un atelier s’est focalisé sur la transition de carrière alors que l’autre s’est penché sur le développement de l’employabilité en emploi. Les participant·e·s ont premièrement partagé leur expérience respective afin de dresser un constat de la situation actuelle, en citant notamment ce qui se fait '''au sein des entreprises'''. Dans un deuxième temps, la discussion s’est orientée vers '''la recherche de solutions'''. Nous vous présentons ici les points soulevés les plus importants, mais vous pouvez retrouver le détail de ces ateliers sur le site de Qualife et sur le Wiki du 3DD.

=== Qu’est-ce que l’employabilité ? ===
'''Selon l’OIT, c’est l’ « aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, progresser au travail et s’adapter tout au long de son parcours professionnel »'''

=== L’employabilité en transition de carrière ===
Après un licenciement ou durant l’élaboration d’un nouveau projet professionnel, comment assurer une employabilité cohérente avec le marché de l’emploi ?
===== Quels constats ? Quelles pratiques ? =====
Le premier constat, d’ordre contextuel, est un '''décalage entre l’individu et la société''' : on vit en bonne santé, on peut travailler de plus en plus longtemps, mais on devient « senior » de plus en plus tôt ! Cette catégorisation de « senior » – riche en a priori par ailleurs – dessert la cause des travailleuses et travailleurs de plus de 50 ans qui ont une réelle expertise à apporter à une entreprise. Lors d’un processus de transition de carrière, il y a cependant certains préalables à l’employabilité dont le 50+ doit s’assurer de remplir. Par exemple, avant toute chose, il s’agit de '''faire le deuil''' de son poste précédent et être capable de se projeter dans une vie professionnelle différente. S’ajoutent à cela une adaptabilité aux demandes du marché de l’emploi et l’estime de soi, indispensable pour se lancer dans un nouveau projet professionnel et convaincre !

Au sujet de la pratique des entreprises, les participant·e·s parlent de « tentatives de projets isolés », notamment car le personnel 50+ n’est pas encore intégré à '''la politique des RH''' (gestion de carrière). Les mesures existantes restent donc classiques : des entretiens de fin de carrière, une préparation à la retraite ou encore du mentorat intergénérationnel.

===== Quelles pistes de solutions ? =====
Mais qu’est-ce qui fait la différence aujourd’hui ? Être à jour sur les technologies est évidemment de plus en plus nécessaire, mais les professionnel·le·s des ressources humaines ont aussi parlé de l’attitude : les compétences sociales (ou ''soft skills'') sont toujours plus valorisées. Malgré une digitalisation grandissante, le tact humain et une démarche positive dans le monde professionnel sont fondamentaux. Enfin, un·e 50+ en transition de carrière doit impérativement '''se mettre en mode « projet »''' : il ne faut pas passivement attendre que l’offre d’emploi de rêve apparaisse mais créer soi-même l’opportunité! En allant chercher des informations (par des entretiens d’information par exemple) et en variant ses méthodes de recherches d’emploi (activer son réseau, entre autres) multiplient les chances de retrouver une activité rapidement.

=== L’employabilité en emploi ===
Pour les personnes 50+ en emploi, les interrogations sont sensiblement différentes : comment assurer une évolution harmonieuse des collaboratrices et collaborateurs au sein de l’entreprise ?
===== Quels constats ? Quelles pratiques ? =====
Le premier constat est celui de la '''responsabilité partagée''' : conserver ou dynamiser l’employabilité est un rôle partagé entre l’employé·e et l’entreprise. Un deuxième facteur déterminant est la culture d’entreprise, qui établit une vision plus ou moins sur le long terme favorisant l’employabilité des collaboratrices et collaborateurs. Ensuite, le départ des 50+ est perçu comme '''une perte de savoir-faire''' par les professionnel·le·s des ressources humaines. Le rôle des RH est donc à la fois de sensibiliser son personnel mais aussi de lutter contre les a priori sur les 50+.

Concernant les mesures actuellement mises en place dans les entreprises, le son de cloche est proche de l’autre atelier : il existe quelques projets isolés mais les 50+ ne sont pas encore intégrés comme unité dans la politique RH. Des entretiens de fin de carrière, des ateliers de préparation à la retraite ou du mentorat intergénérationnel sont des pratiques existantes. Enfin, la '''formation continue''' constitue un point clé pour l’employabilité en emploi.

===== Quelles pistes de solutions ? =====
Dans la continuité des pratiques existantes, les participant·e·s suggèrent de favoriser la formation continue avec de réels '''plans de développement'''. Afin que celle-ci s’intègre dans une vision large, des '''bilans de carrière''' à certaines étapes importantes permettraient un suivi régulier et surtout d’agir en amont pour maintenir l’employabilité. Ces entretiens seraient aussi utilisés pour aborder la question de la '''retraite''' de manière plus progressive et naturelle. Au final, quelles que soient les solutions envisagées pour l’employabilité des 50+, elles s’inscrivent toutes dans une forme de travail qui évolue rapidement et s’imbriquent dans un changement global de l’emploi au sein des entreprises : la forme, la durée, le statut, les besoins et l’évolution des métiers.

Vous pouvez retrouver le détail de ces workshops sur [http://www.qualife.ch/fondation/workshops-lemployabilite-50/ le site de Qualife] et [[2018.04.24 - Workshop: Comment dynamiser l'employabilité des 50+ en emploi ou en transitoire de carrière|la page dédiée sur le Wiki 3DD]].

Suite à la présentation de Qualife, les trois intervenant·e·s se sont succédé·e·s pour faire part de leur propre expérience.

== Comment dynamiser l’employabilité des 50+ en transition de carrière ? (Annick Deschamps) ==
[[Fichier:Annick Deschamps - Intervenante.jpg|vignette|Annick Deschamp]]
'''[https://www.linkedin.com/in/annickdeschamps/ Annick Deschamps] est consultante chez Oasys Consultants SA''' où elle accompagne des personnes en transition de carrière, c’est-à-dire des gens qui ont perdu leur emploi. Les 50+ représentent la moitié de la population qu’elle coache dans un projet professionnel, mais pour elle, pas question de les traiter différemment : l’âge est un facteur certes, mais il ne signifie pas la fin de sa carrière professionnelle !

''Annick Deschamps, spécialiste en transition de carrière, a présenté les étapes du parcours personnel et professionnel liées à un changement de profession.''

En effet, au même titre que la conjoncture, l’âge est un facteur ''non-maîtrisable'' : on ne peut pas le modifier à notre bon vouloir. Néanmoins, il existe d’autres facteurs importants dans la recherche d’emploi qui sont, eux, ''maîtrisables''. Annick Deschamps a alors cité les éléments qu’elle juge nécessaires lorsque l’on doit se réorienter et se réinventer suite à un licenciement. La première étape est de réaliser un '''bilan''' professionnel général : il est crucial de « se connaître » et être au clair sur ses propres compétences pour déterminer la nature de son '''projet''', autre point essentiel de la transition. Une fois que les objectifs sont fixés, il s’agit de définir les '''secteurs cibles''' de la recherche d’emploi : rien ne sert de s’éparpiller, il vaut mieux viser là où nos compétences seront les mieux accueillies. Annick Deschamps a aussi rappelé des éléments de base de la transition : l’importance de faire le '''deuil''' de son ancien emploi, être '''curieux''', chercher des informations, s’engager dans les '''nouvelles technologies''' et ne pas se positionner en tant que victime. En ce sens, elle insiste elle aussi sur '''l’attitude''' de la personne en transition. Elle conseille de ne pas s’enfermer dans des a priori négatifs sur sa propre situation (« à mon âge, je ne retrouverai jamais d’emploi ! »). Pour contrer cela, le '''réseau est la meilleure arme''' ! (Ré)activer ses contacts et augmenter son activité de réseautage sont de réels outils pour rester actif, être au courant de l’actualité du monde du travail et, surtout, cela permet d’accéder au marché caché de l’emploi.

== Charles Darwin, au service de l’employabilité (Alain Steinauer) ==
[[Fichier:Alain Steinauer.jpg|vignette|Alain Steinauer]]
'''[https://www.linkedin.com/in/alain-steinauer-b2435a38/ Alain Steinauer] est responsable de la coordination des unités ressources humaines pour UBS en Suisse romande et HR Business Partner''' (région UBS Romandie et UBS Valais). Depuis quelques années, il collabore activement à la mise en place d'un programme spécifique nommé « Apprendre tout au long de la vie », destiné aux collaboratrices et collaborateurs de 45 ans et plus.

''Alain Steinauer a partagé son analyse darwinienne du marché de l’emploi et présenté les mesures mises en place chez UBS pour faire face à l’évolution continue du monde du travail.''

« Les survivants d’une espèce ne sont pas les plus forts, ni les plus intelligents, mais ceux qui s’adaptent le mieux au changement » : c’est avec cette citation de Charles Darwin (1809-1882) qu’Alain Steinauer démarre sa présentation. Provocation ? Pour lui, c’est plutôt un moyen de souligner que le changement est un phénomène normal que l’on peut et que l’on doit préparer. L’employabilité serait donc aussi en partie une question d’adaptation au changement : celles et ceux qui n’ajustent pas régulièrement leurs compétences ou montrent peu de flexibilité risquent l’éviction du monde du travail ! Pour illustrer comment l’entreprise peut encourager cette adaptation continuelle, le représentant d’UBS nous a présenté les '''trois dimensions''' essentielles liées à l'employabilité et mises en place au sein de son entreprise : la '''santé''' (check up annuel personnalisé, entretiens spécifiques sur la santé, formation pour se maintenir en forme, prévention du burnout, challenge 10'000 pas par jour, etc.), les '''compétences''' (formations, certifications, mentoring, mobilité) et la '''flexibilisation du travail''' (nouvelles formes de travail, programme « Timeflex 58+ »).

Le programme mis en place, « '''Apprendre tout au long de la vie''' », est proposé à toutes les collaboratrices et à tous les collaborateurs à partir de 45 ans (sur base volontaire). Cette offre de formation continue permet de rester compétitif sur le marché du travail. Entièrement financé par l’entreprise, ce programme comprend neuf modules comme par exemple : résoudre des problématiques complexes, training cérébral (apprendre à apprendre), digitalisation, etc. En investissant dans cette formation continue, '''l’employé·e peut ainsi rester à jour''' au sein de son entreprise ; et dans le cas de la perte de son emploi, les compétences acquises grâce à ce programme seraient un atout important pour retrouver un emploi.

Cet exemple illustre bien le rôle partagé entre l’employeur et l’employé(e) : '''chacune et chacun doit être investi'''·'''e dans le changement et l'employabilité'''.

== Comment dynamiser son employabilité ? (Serge Sironi) ==
[[Fichier:Serge Sironi © Georges Cabrera Tribune de Genève.jpg|vignette|Serge Sironi © Georges Cabrera Tribune de Genève]]
'''[https://www.linkedin.com/in/serge-sironi-48aa2b57/ Serge Sironi] est fondateur de Capital Seniors''', une société spécialisée dans le conseil en ressources humaines avec un accent particulier mis sur les cadres et les profils expérimentés.

Dans la continuité de l’orateur précédent, Serge Sironi a lui aussi insisté sur la responsabilité partagée de l’employé·e et de l’employeur·euse : c’est une '''relation de « gagnant-gagnant »'''. Pour l’employé·e, le but est '''d’optimiser son parcours de formation initiale''' mais aussi d’agir de manière proactive pour se former tout au long de sa vie professionnelle. Quant à l’entreprise, elle doit créer les conditions propices à l’accès à la formation professionnelle continue. A ce propos, quelles sont les conditions qui permettent cette relation fructueuse ?
* Une culture d’entreprise qui favorise le développement du capital humain. En ce sens, la direction d’entreprise doit avoir la '''volonté de mettre en place une ligne directrice''' pour l’employabilité
* Un département des ressources humaines qui propose '''des solutions adaptées à chaque personne'''. Par exemple, un assessment ou un bilan de carrière peut être mis en place dès 45 ans mais aussi à toutes les étapes de la carrière.
* '''Favoriser des équipes ou des binômes intergénérationnels''' et assurer la formation des managers pour mieux gérer ce type d’équipes
Enfin, Serge Sironi a aussi mis l’accent sur l’investissement personnel de l’employé·e pour sa propre attractivité. Chacun·e est responsable de son avenir professionnel et doit donc rester aux aguets des nouvelles attentes ou de l’évolution de son domaine d’expertise. Tout comme les autres intervenant·e·s, il insiste sur l’importance du réseau et le maintien d’une attitude positive : il faut être proactif et optimiste pour mettre toutes les chances de son côté !

== Témoignage d’un parcours ==
[[Fichier:Nicole A. Temoignage.jpg|vignette|Nicole A. Temoignage]]
'''La dernière intervention de ce café-contacts a été celle de Nicole A.''' Elle a raconté sa propre expérience de réorientation professionnelle et de formation en emploi.

''Nicole A. a illustré la question de la réorientation professionnelle à travers son propre parcours. En toute transparence, elle a évoqué la stimulation mais aussi les obstacles d’une telle démarche.''

Nicole A. se forme initialement en psychologie et se spécialise en psychologie du travail. Suite à sa formation, elle travaille dans la réinsertion professionnelle avant de prendre un nouveau départ dans la traduction, suite à une formation dans ce domaine suivie à l’étranger. Dix ans plus tard, en 2014, à l’âge de 48 ans, elle commence à donner des formations au sein de son entreprise et se rend compte alors que la relation humaine – si présente dans sa précédente profession – lui manque. Ainsi, elle décide de revenir à son domaine initial en entreprenant une formation spécifique : un Master in Advanced Studies (MAS) en Gestion de carrières. Durant deux ans et demi, elle combine études et activité professionnelle au sein de son entreprise, où elle reste employée à 80%. Durant cette intense période de formation, Nicole A. vit un quotidien extrêmement dynamique : elle apprend, se présente à différents postes où elle obtient des entretiens, elle recontacte des connaissances, etc. Malgré son expérience riche et variée et son MAS, elle se heurte cependant à '''la réalité du marché du travail''' : des salaires de « débutants », des contrats à durée déterminée, des taux de travail réduits ou encore une compétition accrue, notamment en raison du nombre élevé de psychologues avec une expérience récente. Fait intéressant, Nicole A. explique que '''son âge n’est pas forcément un problème''' mais que c’est plutôt l’intervalle de temps (une quinzaine d’années) entre son expérience dans le domaine de la psychologie et ses postulations actuelles qui joue un rôle. Selon elle, le fait qu’elle doive encore être formée au sein d’une organisation avant d’être opérationnelle constitue un obstacle.

Au vu des conditions parfois contraignantes et suite à une réflexion personnelle sur sa motivation de départ, ses objectifs ainsi que son évolution professionnelle, Nicole A. trouve finalement un juste milieu entre sa position actuelle (traductrice) et son souhait de retrouver la composante « relations humaines ». Elle réoriente ainsi son travail en conjuguant la traduction et l’enseignement, cette seconde activité lui permettant de mobiliser des compétences récemment acquises et son envie de contact humain.

En effet, grâce notamment au financement de son employeur, elle suit une formation sur l’enseignement de l’anglais pour satisfaire les besoins de son entreprise. Entre temps, elle est sollicitée par des écoles ainsi que des particuliers pour enseigner lors de son 20% de temps libre.

En conclusion, la formation suivie par Nicole A. lui a permis de '''stimuler ses intérêts, ouvrir de nouveaux horizons et développer un poste à son image'''. Elle n’a cependant pas changé radicalement de domaine et rappelle à ce sujet qu’on ne doit pas sous-estimer les contraintes liées au début d’une nouvelle activité ainsi que celles d’ordre financier. Enfin, il s’agit également de bien se connaître avant d’entamer une telle démarche.

== Les réactions du public et débat ==
[[Fichier:Qualife Conference employabilite.jpg|vignette|
Conférence Qualife
]]
Plusieurs participant·e·s à ce café-contacts ont réagi aux interventions et ont fait ressortir les points suivants :
* Il manque une réelle prise de conscience politique sur l’emploi des 50+. Des politicien·ne·s devraient être présent·e·s à ce type d’événement et œuvrer pour des mesures spécifiques.
* La croissance de l’entreprise se heurte parfois à l’envie de décroissance de l’employé·e. Les entreprises ne conçoivent pas toujours qu’un·e employé·e puisse aspirer à un poste « moins élevé », avec moins de responsabilités pour favoriser la transmission de savoirs et gentiment laisser sa place.
* Certains discours sont culpabilisants, notamment sur le fait que c’est à l’employé·e de se remettre en question, de se former, d’innover. Certain·e·s ont fait tout juste et se retrouvent tout de même licencié·e·s. L’entreprise et les patron·ne·s doivent aussi se responsabiliser.
* Il y a un décalage entre la culture managériale des PME et la mentalité des individus. Il y a des gens créatifs, autoentrepreneurs mais la culture managériale n’est pas disposée à aller dans le sens du développement de l’employabilité.

=Présentation=
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=Revue de presse=
https://www.tdg.ch/geneve/actu-genevoise/cafecontacts-retrouver-emploi/story/23441493

2018.05.31 - Café-contact conférence sur la thématique de l'employabilité des 50+

2018-06-19T07:41:37Z

Laurène Jaquier : /* Quelles pistes de solutions ? */

= Format de la conférence=

'''Le 31 mai 2018 de 9h à 11h au 3DD'''

Trois "mini-conférences", témoignage et débat public sur la thématique de l’employabilité des 50 ans et plus, en emploi ou en transition de carrière. Cette rencontre a réuni près de 80 personnes.

=Programme et intervenants=
'''Enjeux, pratiques, témoignage et propositions sur la thématique de l'employabilité des 50 ans et plus.'''
* '''Fondation Qualife''' – Synthèse de workshops sur l’employabilité des 50 ans et plus
* '''Annick Deschamps''' – Consultante en transition de carrière, Oasys Consultants
* '''Alain Steinauer''' – HR Business Partner, UBS AG
* '''Serge Sironi''' – Associé fondateur, Capital Seniors
* Témoignage d’un parcours professionnel

Ces "mini-conférences" sont suivies d’un débat et d’un moment réseautage autour d’un café-croissants

=Synthèse de la conférence =
Vous trouverez ci-dessous la synthèse de cette conférence.

Vous pouvez accéder aux résumés des ateliers RH qui se sont déroulé à la Fondation Qualife le 24 avril 2018 :
# [[2018.04.24 - Workshop: Comment dynamiser l'employabilité des 50+ en emploi ou en transitoire de carrière|Comment développer l'employabilité des 50 ans et plus '''en emploi''' ?]]
# [[2018.04.24 - Workshop: Comment dynamiser l'employabilité des 50+ en emploi ou en transitoire de carrière|Comment dynamiser l’employabilité des 50 ans et plus '''en transition de carrière''' ?]]

=Café-contacts conférence : comment dynamiser l’employabilité des 50+ ?=
Comment gérer l’employabilité des 50+ en transition de carrière et en emploi ? C’est la question qui a guidé les interventions et échanges de ce café-contacts conférence. Le directeur de Qualife 50+ Eric Etienne a ouvert la conférence en rappelant le but de ces café-contacts ouverts : des intervenant·e·s externes présentent à tour de rôle leur expérience en lien avec le thème du jour et le public est ensuite invité à poser des questions ou lancer le débat. Antoine Burret a présenté le 3DD - espace de concertation, mis à disposition par le Département de l’aménagement, du logement et de l’énergie. Le but de ce lieu est favoriser les échanges d’idées et d’apporter de nouvelles perspectives pour Genève. Un des points forts du 3DD est la mise en place d’un Wiki, une archive ouverte publique qui regroupe tous les documents liés aux activités qui s’y déroulent. Ainsi, vous pouvez dès maintenant retrouver [[2018 - 2019 - Partage de connaissances par la Fondation Qualife|des informations au sujet de tous les café-contacts ouverts]] organisés par la Fondation Qualife.

==Présentation des workshops organisés en amont de la conférence==
[[Fichier:Photo 1.jpg|vignette]]
En guise d’introduction, deux représentantes de Qualife ont rapporté une synthèse de deux workshops qui ont eu lieu en avril à la fondation Qualife. Le but de ces deux ateliers était de réunir des professionnel·le·s des ressources humaines afin d’échanger sur l’employabilité des 50+. Plus précisément, un atelier s’est focalisé sur la transition de carrière alors que l’autre s’est penché sur le développement de l’employabilité en emploi. Les participant·e·s ont premièrement partagé leur expérience respective afin de dresser un constat de la situation actuelle, en citant notamment ce qui se fait '''au sein des entreprises'''. Dans un deuxième temps, la discussion s’est orientée vers '''la recherche de solutions'''. Nous vous présentons ici les points soulevés les plus importants, mais vous pouvez retrouver le détail de ces ateliers sur le site de Qualife et sur le Wiki du 3DD.

=== Qu’est-ce que l’employabilité ? ===
'''Selon l’OIT, c’est l’ « aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, progresser au travail et s’adapter tout au long de son parcours professionnel »'''

=== L’employabilité en transition de carrière ===
Après un licenciement ou durant l’élaboration d’un nouveau projet professionnel, comment assurer une employabilité cohérente avec le marché de l’emploi ?
===== Quels constats ? Quelles pratiques ? =====
Le premier constat, d’ordre contextuel, est un '''décalage entre l’individu et la société''' : on vit en bonne santé, on peut travailler de plus en plus longtemps, mais on devient « senior » de plus en plus tôt ! Cette catégorisation de « senior » – riche en a priori par ailleurs – dessert la cause des travailleuses et travailleurs de plus de 50 ans qui ont une réelle expertise à apporter à une entreprise. Lors d’un processus de transition de carrière, il y a cependant certains préalables à l’employabilité dont le 50+ doit s’assurer de remplir. Par exemple, avant toute chose, il s’agit de '''faire le deuil''' de son poste précédent et être capable de se projeter dans une vie professionnelle différente. S’ajoutent à cela une adaptabilité aux demandes du marché de l’emploi et l’estime de soi, indispensable pour se lancer dans un nouveau projet professionnel et convaincre !

Au sujet de la pratique des entreprises, les participant·e·s parlent de « tentatives de projets isolés », notamment car le personnel 50+ n’est pas encore intégré à '''la politique des RH''' (gestion de carrière). Les mesures existantes restent donc classiques : des entretiens de fin de carrière, une préparation à la retraite ou encore du mentorat intergénérationnel.

===== Quelles pistes de solutions ? =====
Mais qu’est-ce qui fait la différence aujourd’hui ? Être à jour sur les technologies est évidemment de plus en plus nécessaire, mais les professionnel·le·s des ressources humaines ont aussi parlé de l’attitude : les compétences sociales (ou ''soft skills'') sont toujours plus valorisées. Malgré une digitalisation grandissante, le tact humain et une démarche positive dans le monde professionnel sont fondamentaux. Enfin, un·e 50+ en transition de carrière doit impérativement '''se mettre en mode « projet »''' : il ne faut pas passivement attendre que l’offre d’emploi de rêve apparaisse mais créer soi-même l’opportunité! En allant chercher des informations (par des entretiens d’information par exemple) et en variant ses méthodes de recherches d’emploi (activer son réseau, entre autres) multiplient les chances de retrouver une activité rapidement.

=== L’employabilité en emploi ===
Pour les personnes 50+ en emploi, les interrogations sont sensiblement différentes : comment assurer une évolution harmonieuse des collaboratrices et collaborateurs au sein de l’entreprise ?
===== Quels constats ? Quelles pratiques ? =====
Le premier constat est celui de la '''responsabilité partagée''' : conserver ou dynamiser l’employabilité est un rôle partagé entre l’employé·e et l’entreprise. Un deuxième facteur déterminant est la culture d’entreprise, qui établit une vision plus ou moins sur le long terme favorisant l’employabilité des collaboratrices et collaborateurs. Ensuite, le départ des 50+ est perçu comme '''une perte de savoir-faire''' par les professionnel·le·s des ressources humaines. Le rôle des RH est donc à la fois de sensibiliser son personnel mais aussi de lutter contre les a priori sur les 50+.

Concernant les mesures actuellement mises en place dans les entreprises, le son de cloche est proche de l’autre atelier : il existe quelques projets isolés mais les 50+ ne sont pas encore intégrés comme unité dans la politique RH. Des entretiens de fin de carrière, des ateliers de préparation à la retraite ou du mentorat intergénérationnel sont des pratiques existantes. Enfin, la '''formation continue''' constitue un point clé pour l’employabilité en emploi.

===== Quelles pistes de solutions ? =====
Dans la continuité des pratiques existantes, les participant·e·s suggèrent de favoriser la formation continue avec de réels '''plans de développement'''. Afin que celle-ci s’intègre dans une vision large, des '''bilans de carrière''' à certaines étapes importantes permettraient un suivi régulier et surtout d’agir en amont pour maintenir l’employabilité. Ces entretiens seraient aussi utilisés pour aborder la question de la '''retraite''' de manière plus progressive et naturelle. Au final, quelles que soient les solutions envisagées pour l’employabilité des 50+, elles s’inscrivent toutes dans une forme de travail qui évolue rapidement et s’imbriquent dans un changement global de l’emploi au sein des entreprises : la forme, la durée, le statut, les besoins et l’évolution des métiers.

Vous pouvez retrouver le détail de ces workshops sur [http://www.qualife.ch/fondation/workshops-lemployabilite-50/ le site de Qualife] et [[2018.04.24 - Workshop: Comment dynamiser l'employabilité des 50+ en emploi ou en transitoire de carrière|la page dédiée sur le Wiki 3DD]].

Suite à la présentation de Qualife, les trois intervenant·e·s se sont succédé·e·s pour faire part de leur propre expérience.

== Comment dynamiser l’employabilité des 50+ en transition de carrière ? (Annick Deschamps) ==
[[Fichier:Annick Deschamps - Intervenante.jpg|vignette|Annick Deschamp]]
'''Annick Deschamps est consultante chez Oasys Consultants SA''' où elle accompagne des personnes en transition de carrière, c’est-à-dire des gens qui ont perdu leur emploi. Les 50+ représentent la moitié de la population qu’elle coache dans un projet professionnel, mais pour elle, pas question de les traiter différemment : l’âge est un facteur certes, mais il ne signifie pas la fin de sa carrière professionnelle !

''Annick Deschamps, spécialiste en transition de carrière, a présenté les étapes du parcours personnel et professionnel liées à un changement de profession.''

En effet, au même titre que la conjoncture, l’âge est un facteur ''non-maîtrisable'' : on ne peut pas le modifier à notre bon vouloir. Néanmoins, il existe d’autres facteurs importants dans la recherche d’emploi qui sont, eux, ''maîtrisables''. Annick Deschamps a alors cité les éléments qu’elle juge nécessaires lorsque l’on doit se réorienter et se réinventer suite à un licenciement. La première étape est de réaliser un '''bilan''' professionnel général : il est crucial de « se connaître » et être au clair sur ses propres compétences pour déterminer la nature de son '''projet''', autre point essentiel de la transition. Une fois que les objectifs sont fixés, il s’agit de définir les '''secteurs cibles''' de la recherche d’emploi : rien ne sert de s’éparpiller, il vaut mieux viser là où nos compétences seront les mieux accueillies. Annick Deschamps a aussi rappelé des éléments de base de la transition : l’importance de faire le '''deuil''' de son ancien emploi, être '''curieux''', chercher des informations, s’engager dans les '''nouvelles technologies''' et ne pas se positionner en tant que victime. En ce sens, elle insiste elle aussi sur '''l’attitude''' de la personne en transition. Elle conseille de ne pas s’enfermer dans des a priori négatifs sur sa propre situation (« à mon âge, je ne retrouverai jamais d’emploi ! »). Pour contrer cela, le '''réseau est la meilleure arme''' ! (Ré)activer ses contacts et augmenter son activité de réseautage sont de réels outils pour rester actif, être au courant de l’actualité du monde du travail et, surtout, cela permet d’accéder au marché caché de l’emploi.

== Charles Darwin, au service de l’employabilité (Alain Steinauer) ==
[[Fichier:Alain Steinauer.jpg|vignette|Alain Steinauer]]
'''Alain Steinauer est responsable de la coordination des unités ressources humaines pour UBS en Suisse romande et HR Business Partner''' (région UBS Romandie et UBS Valais). Depuis quelques années, il collabore activement à la mise en place d'un programme spécifique nommé « Apprendre tout au long de la vie », destiné aux collaboratrices et collaborateurs de 45 ans et plus.

''Alain Steinauer a partagé son analyse darwinienne du marché de l’emploi et présenté les mesures mises en place chez UBS pour faire face à l’évolution continue du monde du travail.''

« Les survivants d’une espèce ne sont pas les plus forts, ni les plus intelligents, mais ceux qui s’adaptent le mieux au changement » : c’est avec cette citation de Charles Darwin (1809-1882) qu’Alain Steinauer démarre sa présentation. Provocation ? Pour lui, c’est plutôt un moyen de souligner que le changement est un phénomène normal que l’on peut et que l’on doit préparer. L’employabilité serait donc aussi en partie une question d’adaptation au changement : celles et ceux qui n’ajustent pas régulièrement leurs compétences ou montrent peu de flexibilité risquent l’éviction du monde du travail ! Pour illustrer comment l’entreprise peut encourager cette adaptation continuelle, le représentant d’UBS nous a présenté les '''trois dimensions''' essentielles liées à l'employabilité et mises en place au sein de son entreprise : la '''santé''' (check up annuel personnalisé, entretiens spécifiques sur la santé, formation pour se maintenir en forme, prévention du burnout, challenge 10'000 pas par jour, etc.), les '''compétences''' (formations, certifications, mentoring, mobilité) et la '''flexibilisation du travail''' (nouvelles formes de travail, programme « Timeflex 58+ »).

Le programme mis en place, « '''Apprendre tout au long de la vie''' », est proposé à toutes les collaboratrices et à tous les collaborateurs à partir de 45 ans (sur base volontaire). Cette offre de formation continue permet de rester compétitif sur le marché du travail. Entièrement financé par l’entreprise, ce programme comprend neuf modules comme par exemple : résoudre des problématiques complexes, training cérébral (apprendre à apprendre), digitalisation, etc. En investissant dans cette formation continue, '''l’employé·e peut ainsi rester à jour''' au sein de son entreprise ; et dans le cas de la perte de son emploi, les compétences acquises grâce à ce programme seraient un atout important pour retrouver un emploi.

Cet exemple illustre bien le rôle partagé entre l’employeur et l’employé(e) : '''chacune et chacun doit être investi'''·'''e dans le changement et l'employabilité'''.

== Comment dynamiser son employabilité ? (Serge Sironi) ==
[[Fichier:Serge Sironi © Georges Cabrera Tribune de Genève.jpg|vignette|Serge Sironi © Georges Cabrera Tribune de Genève]]
'''Serge Sironi est fondateur de Capital Seniors''', une société spécialisée dans le conseil en ressources humaines avec un accent particulier mis sur les cadres et les profils expérimentés.

Dans la continuité de l’orateur précédent, Serge Sironi a lui aussi insisté sur la responsabilité partagée de l’employé·e et de l’employeur·euse : c’est une '''relation de « gagnant-gagnant »'''. Pour l’employé·e, le but est '''d’optimiser son parcours de formation initiale''' mais aussi d’agir de manière proactive pour se former tout au long de sa vie professionnelle. Quant à l’entreprise, elle doit créer les conditions propices à l’accès à la formation professionnelle continue. A ce propos, quelles sont les conditions qui permettent cette relation fructueuse ?
* Une culture d’entreprise qui favorise le développement du capital humain. En ce sens, la direction d’entreprise doit avoir la '''volonté de mettre en place une ligne directrice''' pour l’employabilité
* Un département des ressources humaines qui propose '''des solutions adaptées à chaque personne'''. Par exemple, un assessment ou un bilan de carrière peut être mis en place dès 45 ans mais aussi à toutes les étapes de la carrière.
* '''Favoriser des équipes ou des binômes intergénérationnels''' et assurer la formation des managers pour mieux gérer ce type d’équipes
Enfin, Serge Sironi a aussi mis l’accent sur l’investissement personnel de l’employé·e pour sa propre attractivité. Chacun·e est responsable de son avenir professionnel et doit donc rester aux aguets des nouvelles attentes ou de l’évolution de son domaine d’expertise. Tout comme les autres intervenant·e·s, il insiste sur l’importance du réseau et le maintien d’une attitude positive : il faut être proactif et optimiste pour mettre toutes les chances de son côté !

== Témoignage d’un parcours ==
[[Fichier:Nicole A. Temoignage.jpg|vignette|Nicole A. Temoignage]]
'''La dernière intervention de ce café-contacts a été celle de Nicole A.''' Elle a raconté sa propre expérience de réorientation professionnelle et de formation en emploi.

''Nicole A. a illustré la question de la réorientation professionnelle à travers son propre parcours. En toute transparence, elle a évoqué la stimulation mais aussi les obstacles d’une telle démarche.''

Nicole A. se forme initialement en psychologie et se spécialise en psychologie du travail. Suite à sa formation, elle travaille dans la réinsertion professionnelle avant de prendre un nouveau départ dans la traduction, suite à une formation dans ce domaine suivie à l’étranger. Dix ans plus tard, en 2014, à l’âge de 48 ans, elle commence à donner des formations au sein de son entreprise et se rend compte alors que la relation humaine – si présente dans sa précédente profession – lui manque. Ainsi, elle décide de revenir à son domaine initial en entreprenant une formation spécifique : un Master in Advanced Studies (MAS) en Gestion de carrières. Durant deux ans et demi, elle combine études et activité professionnelle au sein de son entreprise, où elle reste employée à 80%. Durant cette intense période de formation, Nicole A. vit un quotidien extrêmement dynamique : elle apprend, se présente à différents postes où elle obtient des entretiens, elle recontacte des connaissances, etc. Malgré son expérience riche et variée et son MAS, elle se heurte cependant à '''la réalité du marché du travail''' : des salaires de « débutants », des contrats à durée déterminée, des taux de travail réduits ou encore une compétition accrue, notamment en raison du nombre élevé de psychologues avec une expérience récente. Fait intéressant, Nicole A. explique que '''son âge n’est pas forcément un problème''' mais que c’est plutôt l’intervalle de temps (une quinzaine d’années) entre son expérience dans le domaine de la psychologie et ses postulations actuelles qui joue un rôle. Selon elle, le fait qu’elle doive encore être formée au sein d’une organisation avant d’être opérationnelle constitue un obstacle.

Au vu des conditions parfois contraignantes et suite à une réflexion personnelle sur sa motivation de départ, ses objectifs ainsi que son évolution professionnelle, Nicole A. trouve finalement un juste milieu entre sa position actuelle (traductrice) et son souhait de retrouver la composante « relations humaines ». Elle réoriente ainsi son travail en conjuguant la traduction et l’enseignement, cette seconde activité lui permettant de mobiliser des compétences récemment acquises et son envie de contact humain.

En effet, grâce notamment au financement de son employeur, elle suit une formation sur l’enseignement de l’anglais pour satisfaire les besoins de son entreprise. Entre temps, elle est sollicitée par des écoles ainsi que des particuliers pour enseigner lors de son 20% de temps libre.

En conclusion, la formation suivie par Nicole A. lui a permis de '''stimuler ses intérêts, ouvrir de nouveaux horizons et développer un poste à son image'''. Elle n’a cependant pas changé radicalement de domaine et rappelle à ce sujet qu’on ne doit pas sous-estimer les contraintes liées au début d’une nouvelle activité ainsi que celles d’ordre financier. Enfin, il s’agit également de bien se connaître avant d’entamer une telle démarche.

== Les réactions du public et débat ==
[[Fichier:Qualife Conference employabilite.jpg|vignette|
Conférence Qualife
]]
Plusieurs participant·e·s à ce café-contacts ont réagi aux interventions et ont fait ressortir les points suivants :
* Il manque une réelle prise de conscience politique sur l’emploi des 50+. Des politicien·ne·s devraient être présent·e·s à ce type d’événement et œuvrer pour des mesures spécifiques.
* La croissance de l’entreprise se heurte parfois à l’envie de décroissance de l’employé·e. Les entreprises ne conçoivent pas toujours qu’un·e employé·e puisse aspirer à un poste « moins élevé », avec moins de responsabilités pour favoriser la transmission de savoirs et gentiment laisser sa place.
* Certains discours sont culpabilisants, notamment sur le fait que c’est à l’employé·e de se remettre en question, de se former, d’innover. Certain·e·s ont fait tout juste et se retrouvent tout de même licencié·e·s. L’entreprise et les patron·ne·s doivent aussi se responsabiliser.
* Il y a un décalage entre la culture managériale des PME et la mentalité des individus. Il y a des gens créatifs, autoentrepreneurs mais la culture managériale n’est pas disposée à aller dans le sens du développement de l’employabilité.

=Présentation=
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=Revue de presse=
https://www.tdg.ch/geneve/actu-genevoise/cafecontacts-retrouver-emploi/story/23441493

2018.05.31 - Café-contact conférence sur la thématique de l'employabilité des 50+

2018-06-19T07:38:59Z

Laurène Jaquier : /* Synthèse de la conférence */

= Format de la conférence=

'''Le 31 mai 2018 de 9h à 11h au 3DD'''

Trois "mini-conférences", témoignage et débat public sur la thématique de l’employabilité des 50 ans et plus, en emploi ou en transition de carrière. Cette rencontre a réuni près de 80 personnes.

=Programme et intervenants=
'''Enjeux, pratiques, témoignage et propositions sur la thématique de l'employabilité des 50 ans et plus.'''
* '''Fondation Qualife''' – Synthèse de workshops sur l’employabilité des 50 ans et plus
* '''Annick Deschamps''' – Consultante en transition de carrière, Oasys Consultants
* '''Alain Steinauer''' – HR Business Partner, UBS AG
* '''Serge Sironi''' – Associé fondateur, Capital Seniors
* Témoignage d’un parcours professionnel

Ces "mini-conférences" sont suivies d’un débat et d’un moment réseautage autour d’un café-croissants

=Synthèse de la conférence =
Vous trouverez ci-dessous la synthèse de cette conférence.

Vous pouvez accéder aux résumés des ateliers RH qui se sont déroulé à la Fondation Qualife le 24 avril 2018 :
# [[2018.04.24 - Workshop: Comment dynamiser l'employabilité des 50+ en emploi ou en transitoire de carrière|Comment développer l'employabilité des 50 ans et plus '''en emploi''' ?]]
# [[2018.04.24 - Workshop: Comment dynamiser l'employabilité des 50+ en emploi ou en transitoire de carrière|Comment dynamiser l’employabilité des 50 ans et plus '''en transition de carrière''' ?]]

=Café-contacts conférence : comment dynamiser l’employabilité des 50+ ?=
Comment gérer l’employabilité des 50+ en transition de carrière et en emploi ? C’est la question qui a guidé les interventions et échanges de ce café-contacts conférence. Le directeur de Qualife 50+ Eric Etienne a ouvert la conférence en rappelant le but de ces café-contacts ouverts : des intervenant·e·s externes présentent à tour de rôle leur expérience en lien avec le thème du jour et le public est ensuite invité à poser des questions ou lancer le débat. Antoine Burret a présenté le 3DD - espace de concertation, mis à disposition par le Département de l’aménagement, du logement et de l’énergie. Le but de ce lieu est favoriser les échanges d’idées et d’apporter de nouvelles perspectives pour Genève. Un des points forts du 3DD est la mise en place d’un Wiki, une archive ouverte publique qui regroupe tous les documents liés aux activités qui s’y déroulent. Ainsi, vous pouvez dès maintenant retrouver [[2018 - 2019 - Partage de connaissances par la Fondation Qualife|des informations au sujet de tous les café-contacts ouverts]] organisés par la Fondation Qualife.

==Présentation des workshops organisés en amont de la conférence==
[[Fichier:Photo 1.jpg|vignette]]
En guise d’introduction, deux représentantes de Qualife ont rapporté une synthèse de deux workshops qui ont eu lieu en avril à la fondation Qualife. Le but de ces deux ateliers était de réunir des professionnel·le·s des ressources humaines afin d’échanger sur l’employabilité des 50+. Plus précisément, un atelier s’est focalisé sur la transition de carrière alors que l’autre s’est penché sur le développement de l’employabilité en emploi. Les participant·e·s ont premièrement partagé leur expérience respective afin de dresser un constat de la situation actuelle, en citant notamment ce qui se fait '''au sein des entreprises'''. Dans un deuxième temps, la discussion s’est orientée vers '''la recherche de solutions'''. Nous vous présentons ici les points soulevés les plus importants, mais vous pouvez retrouver le détail de ces ateliers sur le site de Qualife et sur le Wiki du 3DD.

=== Qu’est-ce que l’employabilité ? ===
'''Selon l’OIT, c’est l’ « aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, progresser au travail et s’adapter tout au long de son parcours professionnel »'''

=== L’employabilité en transition de carrière ===
Après un licenciement ou durant l’élaboration d’un nouveau projet professionnel, comment assurer une employabilité cohérente avec le marché de l’emploi ?
===== Quels constats ? Quelles pratiques ? =====
Le premier constat, d’ordre contextuel, est un '''décalage entre l’individu et la société''' : on vit en bonne santé, on peut travailler de plus en plus longtemps, mais on devient « senior » de plus en plus tôt ! Cette catégorisation de « senior » – riche en a priori par ailleurs – dessert la cause des travailleuses et travailleurs de plus de 50 ans qui ont une réelle expertise à apporter à une entreprise. Lors d’un processus de transition de carrière, il y a cependant certains préalables à l’employabilité dont le 50+ doit s’assurer de remplir. Par exemple, avant toute chose, il s’agit de '''faire le deuil''' de son poste précédent et être capable de se projeter dans une vie professionnelle différente. S’ajoutent à cela une adaptabilité aux demandes du marché de l’emploi et l’estime de soi, indispensable pour se lancer dans un nouveau projet professionnel et convaincre !

Au sujet de la pratique des entreprises, les participant·e·s parlent de « tentatives de projets isolés », notamment car le personnel 50+ n’est pas encore intégré à '''la politique des RH''' (gestion de carrière). Les mesures existantes restent donc classiques : des entretiens de fin de carrière, une préparation à la retraite ou encore du mentorat intergénérationnel.

===== Quelles pistes de solutions ? =====
Mais qu’est-ce qui fait la différence aujourd’hui ? Être à jour sur les technologies est évidemment de plus en plus nécessaire, mais les professionnel·le·s des ressources humaines ont aussi parlé de l’attitude : les compétences sociales (ou ''soft skills'') sont toujours plus valorisées. Malgré une digitalisation grandissante, le tact humain et une démarche positive dans le monde professionnel sont fondamentaux. Enfin, un·e 50+ en transition de carrière doit impérativement '''se mettre en mode « projet »''' : il ne faut pas passivement attendre que l’offre d’emploi de rêve apparaisse mais créer soi-même l’opportunité! En allant chercher des informations (par des entretiens d’information par exemple) et en variant ses méthodes de recherches d’emploi (activer son réseau, entre autres) multiplient les chances de retrouver une activité rapidement.

=== L’employabilité en emploi ===
Pour les personnes 50+ en emploi, les interrogations sont sensiblement différentes : comment assurer une évolution harmonieuse des collaboratrices et collaborateurs au sein de l’entreprise ?
===== Quels constats ? Quelles pratiques ? =====
Le premier constat est celui de la '''responsabilité partagée''' : conserver ou dynamiser l’employabilité est un rôle partagé entre l’employé·e et l’entreprise. Un deuxième facteur déterminant est la culture d’entreprise, qui établit une vision plus ou moins sur le long terme favorisant l’employabilité des collaboratrices et collaborateurs. Ensuite, le départ des 50+ est perçu comme '''une perte de savoir-faire''' par les professionnel·le·s des ressources humaines. Le rôle des RH est donc à la fois de sensibiliser son personnel mais aussi de lutter contre les a priori sur les 50+.

Concernant les mesures actuellement mises en place dans les entreprises, le son de cloche est proche de l’autre atelier : il existe quelques projets isolés mais les 50+ ne sont pas encore intégrés comme unité dans la politique RH. Des entretiens de fin de carrière, des ateliers de préparation à la retraite ou du mentorat intergénérationnel sont des pratiques existantes. Enfin, la '''formation continue''' constitue un point clé pour l’employabilité en emploi.

===== Quelles pistes de solutions ? =====
Dans la continuité des pratiques existantes, les participant·e·s suggèrent de favoriser la formation continue avec de réels '''plans de développement'''. Afin que celle-ci s’intègre dans une vision large, des '''bilans de carrière''' à certaines étapes importantes permettraient un suivi régulier et surtout d’agir en amont pour maintenir l’employabilité. Ces entretiens seraient aussi utilisés pour aborder la question de la '''retraite''' de manière plus progressive et naturelle. Au final, quelles que soient les solutions envisagées pour l’employabilité des 50+, elles s’inscrivent toutes dans une forme de travail qui évolue rapidement et s’imbriquent dans un changement global de l’emploi au sein des entreprises : la forme, la durée, le statut, les besoins et l’évolution des métiers.

Vous pouvez retrouver le détail de ces workshops sur [http://www.qualife.ch/fondation/workshops-lemployabilite-50/ le site de Qualife] et la page dédiée sur le Wiki 3DD.

Suite à la présentation de Qualife, les trois intervenant·e·s se sont succédé·e·s pour faire part de leur propre expérience.

== Comment dynamiser l’employabilité des 50+ en transition de carrière ? (Annick Deschamps) ==
[[Fichier:Annick Deschamps - Intervenante.jpg|vignette|Annick Deschamp]]
'''Annick Deschamps est consultante chez Oasys Consultants SA''' où elle accompagne des personnes en transition de carrière, c’est-à-dire des gens qui ont perdu leur emploi. Les 50+ représentent la moitié de la population qu’elle coache dans un projet professionnel, mais pour elle, pas question de les traiter différemment : l’âge est un facteur certes, mais il ne signifie pas la fin de sa carrière professionnelle !

''Annick Deschamps, spécialiste en transition de carrière, a présenté les étapes du parcours personnel et professionnel liées à un changement de profession.''

En effet, au même titre que la conjoncture, l’âge est un facteur ''non-maîtrisable'' : on ne peut pas le modifier à notre bon vouloir. Néanmoins, il existe d’autres facteurs importants dans la recherche d’emploi qui sont, eux, ''maîtrisables''. Annick Deschamps a alors cité les éléments qu’elle juge nécessaires lorsque l’on doit se réorienter et se réinventer suite à un licenciement. La première étape est de réaliser un '''bilan''' professionnel général : il est crucial de « se connaître » et être au clair sur ses propres compétences pour déterminer la nature de son '''projet''', autre point essentiel de la transition. Une fois que les objectifs sont fixés, il s’agit de définir les '''secteurs cibles''' de la recherche d’emploi : rien ne sert de s’éparpiller, il vaut mieux viser là où nos compétences seront les mieux accueillies. Annick Deschamps a aussi rappelé des éléments de base de la transition : l’importance de faire le '''deuil''' de son ancien emploi, être '''curieux''', chercher des informations, s’engager dans les '''nouvelles technologies''' et ne pas se positionner en tant que victime. En ce sens, elle insiste elle aussi sur '''l’attitude''' de la personne en transition. Elle conseille de ne pas s’enfermer dans des a priori négatifs sur sa propre situation (« à mon âge, je ne retrouverai jamais d’emploi ! »). Pour contrer cela, le '''réseau est la meilleure arme''' ! (Ré)activer ses contacts et augmenter son activité de réseautage sont de réels outils pour rester actif, être au courant de l’actualité du monde du travail et, surtout, cela permet d’accéder au marché caché de l’emploi.

== Charles Darwin, au service de l’employabilité (Alain Steinauer) ==
[[Fichier:Alain Steinauer.jpg|vignette|Alain Steinauer]]
'''Alain Steinauer est responsable de la coordination des unités ressources humaines pour UBS en Suisse romande et HR Business Partner''' (région UBS Romandie et UBS Valais). Depuis quelques années, il collabore activement à la mise en place d'un programme spécifique nommé « Apprendre tout au long de la vie », destiné aux collaboratrices et collaborateurs de 45 ans et plus.

''Alain Steinauer a partagé son analyse darwinienne du marché de l’emploi et présenté les mesures mises en place chez UBS pour faire face à l’évolution continue du monde du travail.''

« Les survivants d’une espèce ne sont pas les plus forts, ni les plus intelligents, mais ceux qui s’adaptent le mieux au changement » : c’est avec cette citation de Charles Darwin (1809-1882) qu’Alain Steinauer démarre sa présentation. Provocation ? Pour lui, c’est plutôt un moyen de souligner que le changement est un phénomène normal que l’on peut et que l’on doit préparer. L’employabilité serait donc aussi en partie une question d’adaptation au changement : celles et ceux qui n’ajustent pas régulièrement leurs compétences ou montrent peu de flexibilité risquent l’éviction du monde du travail ! Pour illustrer comment l’entreprise peut encourager cette adaptation continuelle, le représentant d’UBS nous a présenté les '''trois dimensions''' essentielles liées à l'employabilité et mises en place au sein de son entreprise : la '''santé''' (check up annuel personnalisé, entretiens spécifiques sur la santé, formation pour se maintenir en forme, prévention du burnout, challenge 10'000 pas par jour, etc.), les '''compétences''' (formations, certifications, mentoring, mobilité) et la '''flexibilisation du travail''' (nouvelles formes de travail, programme « Timeflex 58+ »).

Le programme mis en place, « '''Apprendre tout au long de la vie''' », est proposé à toutes les collaboratrices et à tous les collaborateurs à partir de 45 ans (sur base volontaire). Cette offre de formation continue permet de rester compétitif sur le marché du travail. Entièrement financé par l’entreprise, ce programme comprend neuf modules comme par exemple : résoudre des problématiques complexes, training cérébral (apprendre à apprendre), digitalisation, etc. En investissant dans cette formation continue, '''l’employé·e peut ainsi rester à jour''' au sein de son entreprise ; et dans le cas de la perte de son emploi, les compétences acquises grâce à ce programme seraient un atout important pour retrouver un emploi.

Cet exemple illustre bien le rôle partagé entre l’employeur et l’employé(e) : '''chacune et chacun doit être investi'''·'''e dans le changement et l'employabilité'''.

== Comment dynamiser son employabilité ? (Serge Sironi) ==
[[Fichier:Serge Sironi © Georges Cabrera Tribune de Genève.jpg|vignette|Serge Sironi © Georges Cabrera Tribune de Genève]]
'''Serge Sironi est fondateur de Capital Seniors''', une société spécialisée dans le conseil en ressources humaines avec un accent particulier mis sur les cadres et les profils expérimentés.

Dans la continuité de l’orateur précédent, Serge Sironi a lui aussi insisté sur la responsabilité partagée de l’employé·e et de l’employeur·euse : c’est une '''relation de « gagnant-gagnant »'''. Pour l’employé·e, le but est '''d’optimiser son parcours de formation initiale''' mais aussi d’agir de manière proactive pour se former tout au long de sa vie professionnelle. Quant à l’entreprise, elle doit créer les conditions propices à l’accès à la formation professionnelle continue. A ce propos, quelles sont les conditions qui permettent cette relation fructueuse ?
* Une culture d’entreprise qui favorise le développement du capital humain. En ce sens, la direction d’entreprise doit avoir la '''volonté de mettre en place une ligne directrice''' pour l’employabilité
* Un département des ressources humaines qui propose '''des solutions adaptées à chaque personne'''. Par exemple, un assessment ou un bilan de carrière peut être mis en place dès 45 ans mais aussi à toutes les étapes de la carrière.
* '''Favoriser des équipes ou des binômes intergénérationnels''' et assurer la formation des managers pour mieux gérer ce type d’équipes
Enfin, Serge Sironi a aussi mis l’accent sur l’investissement personnel de l’employé·e pour sa propre attractivité. Chacun·e est responsable de son avenir professionnel et doit donc rester aux aguets des nouvelles attentes ou de l’évolution de son domaine d’expertise. Tout comme les autres intervenant·e·s, il insiste sur l’importance du réseau et le maintien d’une attitude positive : il faut être proactif et optimiste pour mettre toutes les chances de son côté !

== Témoignage d’un parcours ==
[[Fichier:Nicole A. Temoignage.jpg|vignette|Nicole A. Temoignage]]
'''La dernière intervention de ce café-contacts a été celle de Nicole A.''' Elle a raconté sa propre expérience de réorientation professionnelle et de formation en emploi.

''Nicole A. a illustré la question de la réorientation professionnelle à travers son propre parcours. En toute transparence, elle a évoqué la stimulation mais aussi les obstacles d’une telle démarche.''

Nicole A. se forme initialement en psychologie et se spécialise en psychologie du travail. Suite à sa formation, elle travaille dans la réinsertion professionnelle avant de prendre un nouveau départ dans la traduction, suite à une formation dans ce domaine suivie à l’étranger. Dix ans plus tard, en 2014, à l’âge de 48 ans, elle commence à donner des formations au sein de son entreprise et se rend compte alors que la relation humaine – si présente dans sa précédente profession – lui manque. Ainsi, elle décide de revenir à son domaine initial en entreprenant une formation spécifique : un Master in Advanced Studies (MAS) en Gestion de carrières. Durant deux ans et demi, elle combine études et activité professionnelle au sein de son entreprise, où elle reste employée à 80%. Durant cette intense période de formation, Nicole A. vit un quotidien extrêmement dynamique : elle apprend, se présente à différents postes où elle obtient des entretiens, elle recontacte des connaissances, etc. Malgré son expérience riche et variée et son MAS, elle se heurte cependant à '''la réalité du marché du travail''' : des salaires de « débutants », des contrats à durée déterminée, des taux de travail réduits ou encore une compétition accrue, notamment en raison du nombre élevé de psychologues avec une expérience récente. Fait intéressant, Nicole A. explique que '''son âge n’est pas forcément un problème''' mais que c’est plutôt l’intervalle de temps (une quinzaine d’années) entre son expérience dans le domaine de la psychologie et ses postulations actuelles qui joue un rôle. Selon elle, le fait qu’elle doive encore être formée au sein d’une organisation avant d’être opérationnelle constitue un obstacle.

Au vu des conditions parfois contraignantes et suite à une réflexion personnelle sur sa motivation de départ, ses objectifs ainsi que son évolution professionnelle, Nicole A. trouve finalement un juste milieu entre sa position actuelle (traductrice) et son souhait de retrouver la composante « relations humaines ». Elle réoriente ainsi son travail en conjuguant la traduction et l’enseignement, cette seconde activité lui permettant de mobiliser des compétences récemment acquises et son envie de contact humain.

En effet, grâce notamment au financement de son employeur, elle suit une formation sur l’enseignement de l’anglais pour satisfaire les besoins de son entreprise. Entre temps, elle est sollicitée par des écoles ainsi que des particuliers pour enseigner lors de son 20% de temps libre.

En conclusion, la formation suivie par Nicole A. lui a permis de '''stimuler ses intérêts, ouvrir de nouveaux horizons et développer un poste à son image'''. Elle n’a cependant pas changé radicalement de domaine et rappelle à ce sujet qu’on ne doit pas sous-estimer les contraintes liées au début d’une nouvelle activité ainsi que celles d’ordre financier. Enfin, il s’agit également de bien se connaître avant d’entamer une telle démarche.

== Les réactions du public et débat ==
[[Fichier:Qualife Conference employabilite.jpg|vignette|
Conférence Qualife
]]
Plusieurs participant·e·s à ce café-contacts ont réagi aux interventions et ont fait ressortir les points suivants :
* Il manque une réelle prise de conscience politique sur l’emploi des 50+. Des politicien·ne·s devraient être présent·e·s à ce type d’événement et œuvrer pour des mesures spécifiques.
* La croissance de l’entreprise se heurte parfois à l’envie de décroissance de l’employé·e. Les entreprises ne conçoivent pas toujours qu’un·e employé·e puisse aspirer à un poste « moins élevé », avec moins de responsabilités pour favoriser la transmission de savoirs et gentiment laisser sa place.
* Certains discours sont culpabilisants, notamment sur le fait que c’est à l’employé·e de se remettre en question, de se former, d’innover. Certain·e·s ont fait tout juste et se retrouvent tout de même licencié·e·s. L’entreprise et les patron·ne·s doivent aussi se responsabiliser.
* Il y a un décalage entre la culture managériale des PME et la mentalité des individus. Il y a des gens créatifs, autoentrepreneurs mais la culture managériale n’est pas disposée à aller dans le sens du développement de l’employabilité.

=Présentation=
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=Revue de presse=
https://www.tdg.ch/geneve/actu-genevoise/cafecontacts-retrouver-emploi/story/23441493

2018.04.24 - Workshop: Comment dynamiser l'employabilité des 50+ en emploi ou en transitoire de carrière

2018-06-15T12:17:33Z

Laurène Jaquier : /* Préalables à l’employabilité: */

2018.04.24 - Workshop: Comment dynamiser l'employabilité des 50+ en emploi ou en transitoire de carrière

2018-06-15T12:16:19Z

Laurène Jaquier : /* DÉFINITION DE L’EMPLOYABILITÉ */

2018.04.24 - Workshop: Comment dynamiser l'employabilité des 50+ en emploi ou en transitoire de carrière

2018-06-15T12:15:10Z

Laurène Jaquier : /* Comment dynamiser l’employabilité des 50 ans et plus en transition de carrière? */

2018.04.24 - Workshop: Comment dynamiser l'employabilité des 50+ en emploi ou en transitoire de carrière

2018-06-15T12:04:48Z

Laurène Jaquier :

Le 24 avril 2018, deux groupes de travail composés de spécialiste RH et de professionnel de l'insertion ont eut pour but la réalisation d’un état des lieux et l’élaboration de solutions innovantes sur le sujet de l’employabilité des 50+.

Vous pouvez retrouver ci-dessous le résumé de ces ateliers ci-dessous

== Comment développer l’employabilité des 50 ans et plus '''en emploi'''? ==

=== DÉFINITION DE L’EMPLOYABILITÉ ===
'''Selon l’OIT : Aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, progresser au travail et s’adapter tout au long de son parcours professionnel'''

===== Le rôle de l’employé =====
Maîtriser ses compétences pour assurer sa propre employabilité. Pouvoir répondre aux besoins de l’entreprise et/ou du marché.

===== Le rôle de l’employeur =====
Reconnaître les points forts de ses collaborateurs pour les valoriser puis les développer.

===== Le rôle des RH =====
Influencer la culture de l’entreprise, agir contre la stigmatisation à l’embauche et en emploi des 50+, mais aussi favoriser leur mobilité et leur évolution transversale au sein de l’entreprise.

=== ETAT DES LIEUX – LE CONSTAT ===
Quelle est la situation des personnes de 50 ans et plus en entreprise ? Y a-t-il des problématiques spécifiques ? Les entreprises mettent-elles en place des mesures pour les 50+ ? L’état des lieux réalisé avec les participants a permis d’aborder de manière globale la situation actuelle des 50+ en entreprise, soulignant la diversité des préoccupations.

Quelques constats issus de l’expérience des participants :
* L’âge est le premier facteur discriminant à la mobilité et à l’embauche
* Certaines entreprises ont mis en place des mesures 50+ qui se sont avérés être des projets alibis
* Certains départs à la retraites non-anticipés et non-préparés impliquent une perte de savoir-faire
* On constate que certains collaborateurs n’ont plus envie de se former ou d’évoluer à l’interne après 60 ans
* Il n’y a pas de réelle volonté de la part des cadres pour développer des projets RH sur la thématique des 50+
* La culture d’entreprise a un rôle prédominant (favoriser la formation continue, informer les collaborateurs, vision à court ou long terme, emploi des 50+)
* Un des projets les plus fréquents en entreprise concerne la mise en place de plan d’accompagnement pour la retraite anticipée sur base volontaire.
* Dans certaines entreprises, on favorise la mixité d’âge et de compétences au sein des équipes afin de développer les compétences des plus jeunes.
* Quelques projets de mentorat (parrainage) interne ont émergé pour favoriser la transmission des savoirs
* Dans l’entreprise d’un des participants, on parle de projet de mobilité interne : « enrichissante » (mobilité verticale, avoir plus de responsabilités dans le même métier) et « motivante » (expérimenter un autre métier, être polyvalent), ce qui peut favoriser la fin de carrière
* Dans une autre entreprise, des entretiens de fin de carrière ont été mis en place afin de savoir si le collaborateur veut anticiper sa retraite, la prendre à l’âge légal ou aller au-delà de l’âge réglementaire, ce qui permet de mieux prévoir et accompagner
* Il existe des ateliers spécifiques au sujet de la retraite dispensés au sein de certaines entreprises
L’engagement d’une entreprise pour l’employabilité des 50+ dépend largement de la culture d’entreprise. Par exemple, une vision RH sur le long terme est plus à même de prendre en compte et valoriser l’évolution de l’employabilité des collaborateurs qu’une vision à court terme.

Certes, il y a une volonté de la part des RH de mettre en place des ateliers 50+ mais l’intitulé et le contenu de ces mesures renforcent potentiellement les a priori liés aux 50+. Par exemple, les intitulés de type « atelier senior » contribuent aux stigmatisations et questionnent ainsi la manière de s’adresser au 50+.

D’un point de vue financier, la rentabilité reste un frein très présent (charges sociales, productivité, connaissances à jour) pour l’embauche et la mobilité interne des 50+. Finalement, lorsque les RH proposent des projets spécifiques, ils se heurtent à la hiérarchie qui peine à voir la pertinence de la thématique des 50+.

La stigmatisation des travailleurs de 50 ans et plus est avérée et l’attractivité des carrières diminue avec l’âge (plafonnement des carrières, pas de changement de salaire, peu de mobilité, certaines formations fermées, pratiques discriminantes des RH, etc.). Toutefois, les participants situent ce problème dans le champ plus vaste de la culture de l’entreprise et de la place de l’emploi dans sa globalité (on doit repenser la gestion de carrière en général et pas uniquement celle des 50+).

Dans la pratique, l’employabilité des collaborateurs passe actuellement par la formation continue, qu’elle soit proposée par l’entreprise ou initiée par l’employé. La participation financière dépend du coût et de la volonté de l’entreprise. À nouveau, les participants montrent une certaine réticence à l’égard des programmes destinés uniquement à une tranche d’âge qui, en plus de cristalliser des a priori (« l’informatique pour les seniors ») pourraient être utile et pertinent pour des employés de tous âges. Des mesures de formation continue et de mobilité interne existent déjà en entreprise, mais pas uniquement focalisées sur les 50+. Dans le même ordre d’idée, les participants rappellent la responsabilité partagée de l’employeur et du collaborateur pour assurer l’employabilité de ce dernier. Le mentorat ou parrainage des anciennes générations vers les plus jeunes est une pratique assez courante dans les entreprises pour assurer la transmission des savoirs et de la culture d’entreprise.

=== LES PISTES DE SOLUTIONS ===

==== Quelques solutions précises : ====
* Mieux travailler la mobilité interne ainsi que l’utilisation des compétences dans les projets et donner des objectifs au manager dans ce sens
* Mettre en place des entretiens de carrière tout au long de celle-ci
* Envisager une contribution de l’Etat pour les charges sociales pour l’emploi des 50+ (surtout pour les PME)
* Penser la flexibilité du travail et des parcours. Favoriser les nouvelles formes de l’emploi (plusieurs emplois à temps partiel et/ou activité indépendante)
* Exemple du Passeport Formation en France : pensé comme un « journal de bord professionnel », le but est d’y répertorier les formations suivies durant sa carrière. Ce document peut être utile pour l’employeur et son collaborateur
* Mieux informer sur les formations proposées en interne et mettre à disposition un outil interactif et accessible
* Promouvoir plus de transparence sur la gestion de carrière tout au long de la vie professionnelle
* Favoriser davantage la formation continue
La formation continue est un outil déjà existant et utilisé par les entreprises. Les avis sont partagés quant à la question de la responsabilité : l’employeur doit-il informer ses collaborateurs des formations disponibles et permettre un soutien financier de l’entreprise ? Ou est-ce que la formation continue repose sur la volonté et l’initiative du collaborateur ? Les « anciens » avaient l’habitude qu’on leur propose des formations complémentaires, désormais l’employé est appelé à s’investir davantage pour soutenir son employabilité. Cependant, le manager doit aussi remplir son rôle : mettre en place un « compte rendu » ou « retour » suite à une formation continue. Cela permettrait à la fois de partager l’information, faire évoluer les pratiques, mais aussi de valoriser et responsabiliser l’employé vis-à-vis de sa formation.

==== Gérer sa carrière durant tout le parcours ====
Les « bilans de carrière » sont souvent associés à la « fin de carrière ». Il semble pourtant utile de discuter de son parcours à chaque étape de celui-ci. La filière de progression n’est pas une question d’âge, au même titre que la formation continue. Ainsi, en planifiant des entretiens de gestion de carrière tout au long de la vie professionnelle, on agit en amont avec un suivi plus régulier pour maintenir l’employabilité des collaborateurs. Des besoins en termes de formation complémentaire ou continue, une aspiration à la mobilité professionnelle ou à la mise en place de projets spécifiques peuvent émaner lors d’un entretien de carrière. Le manager et l’employé peuvent dès lors mettre en œuvre les mesures nécessaires pour assurer, d’une part, l’employabilité du collaborateur en termes de compétences et, d’autre part, maintenir sa motivation dans son milieu de travail.

==== Mieux préparer la retraite ====
Les entretiens de carrière proposés permettraient aussi d’aborder la question de la retraite de manière plus progressive et naturelle. L’employé peut exprimer ses souhaits et préparer son départ. Les participants rapportent aussi une perte de motivation chez certains employés quand ils sont proches de la retraite ; leur réticence à se former et à s’impliquer est un obstacle. Il serait donc judicieux d’agir avant que la lassitude l’emporte. Une transition en termes de temps de travail mais aussi la prise en compte de la transmission du savoir (via le mentorat par exemple) sont des mesures possibles. La question de la retraite mérite d’être « désensibilisée » afin d’éviter les frustrations des employés et la perte de compétences clés.

==== Penser le changement global de l’emploi ====
Au vu des constats et solutions proposées, il ressort que les 50+ ne sont pas les seuls visés, mais bien l’ensemble des collaborateurs. La culture de l’entreprise, le parcours professionnel et la formation continue font partie du changement global de l’emploi auquel doivent faire face les RH et les entreprises. La forme du travail évolue : on fait face à plus de flexibilité, tant au niveau des parcours (moins de parcours linéaires, plus de diversité dans les expériences) qu’au niveau de l’aménagement du temps (travail à temps partiel, activité indépendante ou autre emploi en parallèle). Si l’on considère que l’employabilité est désormais la thématique centrale, les managers doivent aussi être évalués à ce sujet. A l’heure actuelle, ils répondent du fonctionnement de leur secteur mais on pourrait imaginer une évaluation plus spécifique quant à la gestion de carrière de leurs employés.

== Comment dynamiser l’employabilité des 50 ans et plus '''en transition de carrière'''? ==

=== DÉFINITION DE L’EMPLOYABILITÉ ===
'''Définition de l’employabilité '''

Aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, progresser au travail et s’adapter tout au long de son parcours professionnel. (Source : OIT)

===== Individu passé-présent =====
Être prêt, être employable, être à jour, agilité, flexibilité, adéquation

===== Transition =====
Expérience de vie, potentiel, confiance, actif, travailler

===== Marché du travail futur =====
Développement durable, projet, attractivité, marché du travail, coresponsabilité.

''' '''

''' '''

''' ''' ''' '''

'''ETAT DES LIEUX – LE CONSTAT'''

''' '''

''' '''

'''Le prolongement de la vie''' et la bonne santé favorise une occupation en emploi durable. La société demande de travailler de plus en plus tard, mais on est « senior » de plus en plus tôt.

Selon l’OCDE, on est seniors à 45 ans, selon la Confédération à 50 ans et selon le marché du travail à 55 ans.

Il semble qu’il y ait deux roues qui tournent en parallèle : celle de la roue personnelle et celle de '''l’évolution des métiers''', qui semble tourner plus rapide que la première. Ce décalage constaté n’est pas encore soutenu par des '''politiques d’engagements''' basées notamment sur la situation démographique.

''' '''

'''Comment mieux anticiper la société et le travail de demain depuis le niveau politique, les secteurs privés, publiques et individuel ?'''

'''Comment valoriser ses compétences à 50 ans''' '''?''' Comment et où placer son énergie? Travailler – oui ! – mais autrement ? Doit-on refaire tout ce qu’on a fait à 20 ans ? Faire des compromis ? Comment anticiper les transitions métiers, son évolution personnelle et professionnelle ?

''' '''

''' ''' ''' '''

'''SENIORS, TRANSITION ET EMPLOYABILITE '''

'''Préalables à l’employabilité:'''

- '''Transition :''' on ne peut pas démarrer un nouveau projet si l’on n’a pas accepté la « fin » de la précédente. Double deuil, double renoncement : celui du poste occupé et le fait que le poste suivant puisse être différent à plusieurs niveaux.

- '''L’adaptabilité '''facilitée par l’expérience de vie en générale

- '''Estime de soi, confiance en soi''', retrouver sa « raison de faire, d’être ».

- '''Les dettes et casier judiciaire, acte de défaut de bien''' sont des freins connus dans certains secteurs d’activité.

'''Transition : Ce qui relie le senior en transition de carrière et leur employabilité ?'''

- L’adaptabilité

- Formation continue

- La conscience de lui et de son environnement : la conscience des étapes, changement de rythme.

- Bilan de compétence, travail personnel, pour que la personne n’ait pas l’impression de repartir à zéro, calorisation de l’expérience.

'''Employabilité - ce qui fait la différence '''

- L’attitude

- L’adaptation à l’évolution des métiers, aux nouvelles technologies, le développement des compétences (formation continue)

- Nouvelles technologies, évolution du métier, compétences techniques

- Compétences sociales, softkills

'''Des pistes de solutions côté société ?'''

- Démographie en Suisse : flux tendu, départ des baby-boomers. Manque de politique d’employabilité, certaines solutions proposées actuellement par l’OCE/AI ne tiennent pas compte de l’évolution des métiers.

- Réorganisation de métiers à faire

- Les biais connus de l’éthnomorphisme. Les recruteurs recrutent des personnes similaires à eux. > Favoriser la communication intergénérationnelle et pas le rabâchage de clichés sur les 50+

''' '''

'''LES PISTES DE SOLUTIONS'''

''' '''

'''Travail sur l’attitude''' :

- Accepter l’avant et le passage à l’ici et maintenant

- Aller se confronter au marché – pas de « on dit »

- Se tenir au courant – actualités

- Avoir confiance en soi mais ne pas penser qu’on sait tout. Accepter les nouvelles réalités type « Try and hire »

- Accepter la réalité y compris celle du salaire qui diminue. Il ne s’agit pas de prendre cela personnellement, c’est l’une des nouvelles réalités professionnelles.

- Ne pas se fixer sur une cible précise, élargir le champ des possibles

- Eviter le serior baching – est-ce que parler de la problématique 50+ participe à la sensibilisation ou à la stigmatisation ? Institutionnalisation d’un mythe ? Favoriser la communication de nos intérêts par les vecteurs à disposition en restant authentique (LinkedIn, rencontre, etc…).

''' '''

'''Avant ou pendant une période de transition'''

- Prendre soin de soi, éviter le décalage qui peut se cristalliser lorsque l’il semble que l’on ait perdu notre identité sociale : continuer à sortir : culture, amitiés, spiritualité, toutes les ressources sont importantes pour maintenir un état de santé physique et psychique porteur.

- Apprendre à cultiver le réseau. Chiffres du réseautage montre qu’au 4e cercle il y a déclanchement de l’emploi. Se montrer, apprendre à resauter !!

- Réseau virtuel : application linkys

- Recherche d’emploi en mode projet, « autoentrepreneur », organisation.

o Créer son emploi - action, terrain avoir des infos sur ce qui fonctionne : entretien d’information, proposer un essai, le retour en emploi est très élevé.

o Varier ses stratégies de recherche d’emploi (proposer un essai, faire des entretiens d’informations)

'''Projets et anticipation'''

- Notion de carrière ou perception de ce qu’est une carrière aujourd’hui :

o Cette notion a beaucoup évolué, n’est pas la même pour un jeune que pour une personne de 50+

o Carrière est un chemin (trou, bosses, collines, …) et pas un chemin linéaire > différente stratégies à mettre en place.

- Se préparer à une possible rupture professionnelle

o La littérature appelle à la notion de la sensation de « fin de vie au travail » : une perception des signaux donnés par l’entreprise. Cette perception est très importante car elle préfigure à la position de la rupture qui peut suivre.

o Point de vigilance professionnelle : éviter de placer notre énergie dans une seule option, répartir mon énergie

o Avoir un plan B / un compromis

o Est-ce que votre CV est prêt ?

o Anticiper, agir ensemble et se préparer.

- '''Formation continue :''' 9% des seniors retrouvent un poste après 1 indemnité de 12 mois. Les seniors de manières globales qui font une formation continue régulière retrouve globalement plus rapidement du travail.

o Utiliser son droit à la formation (OCE, HG, SECO, CAF, CAS, DAS remboursé par le SECO), connaître les spécificités des formations, cibler les besoins

o Ce type de métriques devrait être communiqué en prévention ou en amont des éventuelles ruptures

- '''Transmission des savoirs :''' mentorat, parrainage (exemples nordiques). Top fifty, pro-cadre, adlatus, …

- '''Temps partiel'''

o Parfois la peur est de ne plus pouvoir tenir le rythme auquel elles étaient confrontées après une rupture. Le temps partiel peut être une réponse.

- '''Télétravail'''

- '''Indépendance ''': pas pour tous. Peu ou pas de structures accompagnant ces démarrages.

''' '''

'''La société est exigeante envers l’individu.''' Il y a une forte demande de la société d’être agile et engagé professionnellement mais cette notion n’est pas encore inscrite dans la politique d’embauche, de maintien de l’employabilité.

''' '''

'''NB :''' Ne pas oublier les ouvriers, chef d’équipe, ceux qui ne maitrisent pas l’informatique, confrontés à une maladie

''' '''

Plateforme/ quiz en mode e-learning qui pourrait l’amener à réaliser les éléments évoqué ce jour ?

''' '''

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'''Individu passé-présent :'''

Être prêt, être employable, être à jour, agilité, flexibilité, adéquation

'''Transition''' :

Expérience de vie, potentiel, confiance, actif, travailler

'''Marché du travail futur ''':

Développement durable, projet, attractivité, marché du travail, coresponsabilité.

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'''ETAT DES LIEUX – LE CONSTAT'''

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'''Le prolongement de la vie''' et la bonne santé favorise une occupation en emploi durable. La société demande de travailler de plus en plus tard, mais on est « senior » de plus en plus tôt.

Selon l’OCDE, on est seniors à 45 ans, selon la Confédération à 50 ans et selon le marché du travail à 55 ans.

Il semble qu’il y ait deux roues qui tournent en parallèle : celle de la roue personnelle et celle de '''l’évolution des métiers''', qui semble tourner plus rapide que la première. Ce décalage constaté n’est pas encore soutenu par des '''politiques d’engagements''' basées notamment sur la situation démographique.

''' '''

'''Comment mieux anticiper la société et le travail de demain depuis le niveau politique, les secteurs privés, publiques et individuel ?'''

'''Comment valoriser ses compétences à 50 ans''' '''?''' Comment et où placer son énergie? Travailler – oui ! – mais autrement ? Doit-on refaire tout ce qu’on a fait à 20 ans ? Faire des compromis ? Comment anticiper les transitions métiers, son évolution personnelle et professionnelle ?

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'''SENIORS, TRANSITION ET EMPLOYABILITE '''

'''Préalables à l’employabilité:'''

- '''Transition :''' on ne peut pas démarrer un nouveau projet si l’on n’a pas accepté la « fin » de la précédente. Double deuil, double renoncement : celui du poste occupé et le fait que le poste suivant puisse être différent à plusieurs niveaux.

- '''L’adaptabilité '''facilitée par l’expérience de vie en générale

- '''Estime de soi, confiance en soi''', retrouver sa « raison de faire, d’être ».

- '''Les dettes et casier judiciaire, acte de défaut de bien''' sont des freins connus dans certains secteurs d’activité.

'''Transition : Ce qui relie le senior en transition de carrière et leur employabilité ?'''

- L’adaptabilité

- Formation continue

- La conscience de lui et de son environnement : la conscience des étapes, changement de rythme.

- Bilan de compétence, travail personnel, pour que la personne n’ait pas l’impression de repartir à zéro, calorisation de l’expérience.

'''Employabilité - ce qui fait la différence '''

- L’attitude

- L’adaptation à l’évolution des métiers, aux nouvelles technologies, le développement des compétences (formation continue)

- Nouvelles technologies, évolution du métier, compétences techniques

- Compétences sociales, softkills

'''Des pistes de solutions côté société ?'''

- Démographie en Suisse : flux tendu, départ des baby-boomers. Manque de politique d’employabilité, certaines solutions proposées actuellement par l’OCE/AI ne tiennent pas compte de l’évolution des métiers.

- Réorganisation de métiers à faire

- Les biais connus de l’éthnomorphisme. Les recruteurs recrutent des personnes similaires à eux. > Favoriser la communication intergénérationnelle et pas le rabâchage de clichés sur les 50+

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'''LES PISTES DE SOLUTIONS'''

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'''Travail sur l’attitude''' :

- Accepter l’avant et le passage à l’ici et maintenant

- Aller se confronter au marché – pas de « on dit »

- Se tenir au courant – actualités

- Avoir confiance en soi mais ne pas penser qu’on sait tout. Accepter les nouvelles réalités type « Try and hire »

- Accepter la réalité y compris celle du salaire qui diminue. Il ne s’agit pas de prendre cela personnellement, c’est l’une des nouvelles réalités professionnelles.

- Ne pas se fixer sur une cible précise, élargir le champ des possibles

- Eviter le serior baching – est-ce que parler de la problématique 50+ participe à la sensibilisation ou à la stigmatisation ? Institutionnalisation d’un mythe ? Favoriser la communication de nos intérêts par les vecteurs à disposition en restant authentique (LinkedIn, rencontre, etc…).

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'''Avant ou pendant une période de transition'''

- Prendre soin de soi, éviter le décalage qui peut se cristalliser lorsque l’il semble que l’on ait perdu notre identité sociale : continuer à sortir : culture, amitiés, spiritualité, toutes les ressources sont importantes pour maintenir un état de santé physique et psychique porteur.

- Apprendre à cultiver le réseau. Chiffres du réseautage montre qu’au 4e cercle il y a déclanchement de l’emploi. Se montrer, apprendre à resauter !!

- Réseau virtuel : application linkys

- Recherche d’emploi en mode projet, « autoentrepreneur », organisation.

o Créer son emploi - action, terrain avoir des infos sur ce qui fonctionne : entretien d’information, proposer un essai, le retour en emploi est très élevé.

o Varier ses stratégies de recherche d’emploi (proposer un essai, faire des entretiens d’informations)

'''Projets et anticipation'''

- Notion de carrière ou perception de ce qu’est une carrière aujourd’hui :

o Cette notion a beaucoup évolué, n’est pas la même pour un jeune que pour une personne de 50+

o Carrière est un chemin (trou, bosses, collines, …) et pas un chemin linéaire > différente stratégies à mettre en place.

- Se préparer à une possible rupture professionnelle

o La littérature appelle à la notion de la sensation de « fin de vie au travail » : une perception des signaux donnés par l’entreprise. Cette perception est très importante car elle préfigure à la position de la rupture qui peut suivre.

o Point de vigilance professionnelle : éviter de placer notre énergie dans une seule option, répartir mon énergie

o Avoir un plan B / un compromis

o Est-ce que votre CV est prêt ?

o Anticiper, agir ensemble et se préparer.

- '''Formation continue :''' 9% des seniors retrouvent un poste après 1 indemnité de 12 mois. Les seniors de manières globales qui font une formation continue régulière retrouve globalement plus rapidement du travail.

o Utiliser son droit à la formation (OCE, HG, SECO, CAF, CAS, DAS remboursé par le SECO), connaître les spécificités des formations, cibler les besoins

o Ce type de métriques devrait être communiqué en prévention ou en amont des éventuelles ruptures

- '''Transmission des savoirs :''' mentorat, parrainage (exemples nordiques). Top fifty, pro-cadre, adlatus, …

- '''Temps partiel'''

o Parfois la peur est de ne plus pouvoir tenir le rythme auquel elles étaient confrontées après une rupture. Le temps partiel peut être une réponse.

- '''Télétravail'''

- '''Indépendance ''': pas pour tous. Peu ou pas de structures accompagnant ces démarrages.

''' '''

'''La société est exigeante envers l’individu.''' Il y a une forte demande de la société d’être agile et engagé professionnellement mais cette notion n’est pas encore inscrite dans la politique d’embauche, de maintien de l’employabilité.

''' '''

'''NB :''' Ne pas oublier les ouvriers, chef d’équipe, ceux qui ne maitrisent pas l’informatique, confrontés à une maladie

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Plateforme/ quiz en mode e-learning qui pourrait l’amener à réaliser les éléments évoqué ce jour ?

== Autres ressources ==
Ces ateliers ont également permis l’introduction de la conférence publique organisée le 31 mai par Qualife à l’espace 3DD.

[[2018.05.31 - Café-contact conférence sur la thématique de l'employabilité des 50+|Retrouvez également la synthèse complète de la conférence du 31 mai.]]

2018.04.24 - Workshop: Comment dynamiser l'employabilité des 50+ en emploi ou en transitoire de carrière

2018-06-15T11:51:08Z

Laurène Jaquier : Page créée avec « Le 24 avril 2018, deux groupes de travail, organisés sous forme d’atelier, ont eut pour but la réalisation d’un état des lieux et l’élaboration de solutions inno... »

Le 24 avril 2018, deux groupes de travail, organisés sous forme d’atelier, ont eut pour but la réalisation d’un état des lieux et l’élaboration de solutions innovantes sur le sujet de l’employabilité des 50+.

Vous pouvez retrouver ci-dessous le résumé de ces ateliers.

Atelier 1 – Comment développer l’employabilité des 50 ans et plus en emploi?

Atelier 2 – Comment dynamiser l’employabilité des 50 ans et plus en transition de carrière?

Ces ateliers ont également permis l’introduction de la conférence publique organisée le 31 mai par Qualife à l’espace 3DD.
Retrouvez également la synthèse complète de la conférence du 31 mai.

2018 - 2019 - Partage de connaissances par la Fondation Qualife

2018-06-15T11:50:33Z

Laurène Jaquier : /* Contribution */

=Présentation=
La Fondation Qualife a pour but de permettre à des personnes sans formation ni emploi, ou rencontrant des difficultés dans l’évolution de leur carrière, d’entreprendre une formation, d’envisager une certification et d’accéder au marché du travail. [http://www.qualife.ch Voir le site internet de la Fondation Qualife]

=Intention=
La Fondation Qualife souhaite partager ses connaissances, sa pratique et son expérience, notamment dans la recherche de solutions facilitatrices permettant le maintien et le retour en emploi des personnes de 50 ans et plus.

=Contribution=
La Fondation Qualife partage le contenu de ses café-contacts « conférences » et événements-débat de dimension publique sur le wiki du 3DD.

* [[2018.05.31 - Café-contact conférence sur la thématique de l'employabilité des 50+]]
* [[2018.04.24 - Workshop: Comment dynamiser l'employabilité des 50+ en emploi ou en transitoire de carrière|2018.04.24 - Workshop: Comment dynamiser l'employabilité des 50+ en emploi ou en transition de carrière]]
* [[2017.11.02 - Débat sur les solutions pratiques et innovantes pour l’embauche des apprentis et des 50+]]
* [[2017.10.19 - Workshop : quels constats et quelles solutions innovantes pour les -25 et 50+ ?]]
* [[2017.06.01 - Café-Contacts Conférence sur le thème de la création d’activité indépendante]]
* [[2017.02.23 - Café-Contacts Conférence sur le thème du mentorat dans la recherche d’emploi]]
* [[2016.05.26 - Café-Contacts Conférence - La fin du cv et après?]]

2018 - 2019 - Partage de connaissances par la Fondation Qualife

2018-06-15T11:47:39Z

Laurène Jaquier : /* Contribution */

=Présentation=
La Fondation Qualife a pour but de permettre à des personnes sans formation ni emploi, ou rencontrant des difficultés dans l’évolution de leur carrière, d’entreprendre une formation, d’envisager une certification et d’accéder au marché du travail. [http://www.qualife.ch Voir le site internet de la Fondation Qualife]

=Intention=
La Fondation Qualife souhaite partager ses connaissances, sa pratique et son expérience, notamment dans la recherche de solutions facilitatrices permettant le maintien et le retour en emploi des personnes de 50 ans et plus.

=Contribution=
La Fondation Qualife partage le contenu de ses café-contacts « conférences » et événements-débat de dimension publique sur le wiki du 3DD.

* [[2018.05.31 - Café-contact conférence sur la thématique de l'employabilité des 50+]]
* [[2018.05.31 - Café-contact conférence sur la thématique de l'employabilité des 50+&veaction=edit&section=17|2018.05.24 - Résumé des workshops sur l’employabilité des 50+]]
* [[2017.11.02 - Débat sur les solutions pratiques et innovantes pour l’embauche des apprentis et des 50+]]
* [[2017.10.19 - Workshop : quels constats et quelles solutions innovantes pour les -25 et 50+ ?]]
* [[2017.06.01 - Café-Contacts Conférence sur le thème de la création d’activité indépendante]]
* [[2017.02.23 - Café-Contacts Conférence sur le thème du mentorat dans la recherche d’emploi]]
* [[2016.05.26 - Café-Contacts Conférence - La fin du cv et après?]]

2018.05.31 - Café-contact conférence sur la thématique de l'employabilité des 50+&veaction=edit§ion=17

2018-06-15T11:45:58Z

2018 - 2019 - Partage de connaissances par la Fondation Qualife

2018-06-15T11:44:36Z

Laurène Jaquier : /* Contribution */

=Présentation=
La Fondation Qualife a pour but de permettre à des personnes sans formation ni emploi, ou rencontrant des difficultés dans l’évolution de leur carrière, d’entreprendre une formation, d’envisager une certification et d’accéder au marché du travail. [http://www.qualife.ch Voir le site internet de la Fondation Qualife]

=Intention=
La Fondation Qualife souhaite partager ses connaissances, sa pratique et son expérience, notamment dans la recherche de solutions facilitatrices permettant le maintien et le retour en emploi des personnes de 50 ans et plus.

=Contribution=
La Fondation Qualife partage le contenu de ses café-contacts « conférences » et événements-débat de dimension publique sur le wiki du 3DD.

* [[2018.05.31 - Café-contact conférence sur la thématique de l'employabilité des 50+]]
* [[2018.05.31 - Café-contact conférence sur la thématique de l'employabilité des 50+&veaction=edit&section=17]]
* [[2017.11.02 - Débat sur les solutions pratiques et innovantes pour l’embauche des apprentis et des 50+]]
* [[2017.10.19 - Workshop : quels constats et quelles solutions innovantes pour les -25 et 50+ ?]]
* [[2017.06.01 - Café-Contacts Conférence sur le thème de la création d’activité indépendante]]
* [[2017.02.23 - Café-Contacts Conférence sur le thème du mentorat dans la recherche d’emploi]]
* [[2016.05.26 - Café-Contacts Conférence - La fin du cv et après?]]

2018.05.31 - Café-contact conférence sur la thématique de l'employabilité des 50+

2018-06-15T11:43:18Z

Laurène Jaquier : /* Café-contacts conférence : comment dynamiser l’employabilité des 50+ ? */

= Format de la conférence=

'''Le 31 mai 2018 de 9h à 11h au 3DD'''

Trois "mini-conférences", témoignage et débat public sur la thématique de l’employabilité des 50 ans et plus, en emploi ou en transition de carrière. Cette rencontre a réuni près de 80 personnes.

=Programme et intervenants=
'''Enjeux, pratiques, témoignage et propositions sur la thématique de l'employabilité des 50 ans et plus.'''
* '''Fondation Qualife''' – Synthèse de workshops sur l’employabilité des 50 ans et plus
* '''Annick Deschamps''' – Consultante en transition de carrière, Oasys Consultants
* '''Alain Steinauer''' – HR Business Partner, UBS AG
* '''Serge Sironi''' – Associé fondateur, Capital Seniors
* Témoignage d’un parcours professionnel

Ces "mini-conférences" sont suivies d’un débat et d’un moment réseautage autour d’un café-croissants

=Synthèse de la conférence =
Vous trouverez ci-dessous la synthèse de cette conférence.

Vous pouvez accéder aux résumés des ateliers RH qui se sont déroulé à la Fondation Qualife le 24 avril 2018 :
# Comment développer l'employabilité des 50 ans et plus '''en emploi''' ?
# Comment dynamiser l’employabilité des 50 ans et plus '''en transition de carrière''' ?
Vous pouvez consulter la présentation PowerPoint complète de la conférence.

='''Café-contacts conférence : comment dynamiser l’employabilité des 50+ ?''' =
Comment gérer l’employabilité des 50+ en transition de carrière et en emploi ? C’est la question qui a guidé les interventions et échanges de ce café-contacts conférence. Le directeur de Qualife 50+ Eric Etienne a ouvert la conférence en rappelant le but de ces café-contacts ouverts : des intervenant·e·s externes présentent à tour de rôle leur expérience en lien avec le thème du jour et le public est ensuite invité à poser des questions ou lancer le débat. Antoine Burret a présenté le 3DD - espace de concertation, mis à disposition par le Département de l’aménagement, du logement et de l’énergie. Le but de ce lieu est favoriser les échanges d’idées et d’apporter de nouvelles perspectives pour Genève. Un des points forts du 3DD est la mise en place d’un Wiki, une archive ouverte publique qui regroupe tous les documents liés aux activités qui s’y déroulent. Ainsi, vous pouvez dès maintenant retrouver [[2018 - 2019 - Partage de connaissances par la Fondation Qualife|des informations au sujet de tous les café-contacts ouverts]] organisés par la Fondation Qualife.

== '''Présentation des workshops organisés en amont de la conférence''' ==
En guise d’introduction, deux représentantes de Qualife ont rapporté une synthèse de deux workshops qui ont eu lieu en avril à la fondation Qualife. Le but de ces deux ateliers était de réunir des professionnel·le·s des ressources humaines afin d’échanger sur l’employabilité des 50+. Plus précisément, un atelier s’est focalisé sur la transition de carrière alors que l’autre s’est penché sur le développement de l’employabilité en emploi. Les participant·e·s ont premièrement partagé leur expérience respective afin de dresser un constat de la situation actuelle, en citant notamment ce qui se fait '''au sein des entreprises'''. Dans un deuxième temps, la discussion s’est orientée vers '''la recherche de solutions'''. Nous vous présentons ici les points soulevés les plus importants, mais vous pouvez retrouver le détail de ces ateliers sur le site de Qualife et sur le Wiki du 3DD.

=== Qu’est-ce que l’employabilité ? ===
'''Selon l’OIT, c’est l’ « aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, progresser au travail et s’adapter tout au long de son parcours professionnel »'''

=== L’employabilité en transition de carrière ===
Après un licenciement ou durant l’élaboration d’un nouveau projet professionnel, comment assurer une employabilité cohérente avec le marché de l’emploi ?
===== Quels constats ? Quelles pratiques ? =====
Le premier constat, d’ordre contextuel, est un '''décalage entre l’individu et la société''' : on vit en bonne santé, on peut travailler de plus en plus longtemps, mais on devient « senior » de plus en plus tôt ! Cette catégorisation de « senior » – riche en a priori par ailleurs – dessert la cause des travailleuses et travailleurs de plus de 50 ans qui ont une réelle expertise à apporter à une entreprise. Lors d’un processus de transition de carrière, il y a cependant certains préalables à l’employabilité dont le 50+ doit s’assurer de remplir. Par exemple, avant toute chose, il s’agit de '''faire le deuil''' de son poste précédent et être capable de se projeter dans une vie professionnelle différente. S’ajoutent à cela une adaptabilité aux demandes du marché de l’emploi et l’estime de soi, indispensable pour se lancer dans un nouveau projet professionnel et convaincre !

Au sujet de la pratique des entreprises, les participant·e·s parlent de « tentatives de projets isolés », notamment car le personnel 50+ n’est pas encore intégré à '''la politique des RH''' (gestion de carrière). Les mesures existantes restent donc classiques : des entretiens de fin de carrière, une préparation à la retraite ou encore du mentorat intergénérationnel.

===== Quelles pistes de solutions ? =====
Mais qu’est-ce qui fait la différence aujourd’hui ? Être à jour sur les technologies est évidemment de plus en plus nécessaire, mais les professionnel·le·s des ressources humaines ont aussi parlé de l’attitude : les compétences sociales (ou ''soft skills'') sont toujours plus valorisées. Malgré une digitalisation grandissante, le tact humain et une démarche positive dans le monde professionnel sont fondamentaux. Enfin, un·e 50+ en transition de carrière doit impérativement '''se mettre en mode « projet »''' : il ne faut pas passivement attendre que l’offre d’emploi de rêve apparaisse mais créer soi-même l’opportunité! En allant chercher des informations (par des entretiens d’information par exemple) et en variant ses méthodes de recherches d’emploi (activer son réseau, entre autres) multiplient les chances de retrouver une activité rapidement.

=== L’employabilité en emploi ===
Pour les personnes 50+ en emploi, les interrogations sont sensiblement différentes : comment assurer une évolution harmonieuse des collaboratrices et collaborateurs au sein de l’entreprise ?
===== Quels constats ? Quelles pratiques ? =====
Le premier constat est celui de la '''responsabilité partagée''' : conserver ou dynamiser l’employabilité est un rôle partagé entre l’employé·e et l’entreprise. Un deuxième facteur déterminant est la culture d’entreprise, qui établit une vision plus ou moins sur le long terme favorisant l’employabilité des collaboratrices et collaborateurs. Ensuite, le départ des 50+ est perçu comme '''une perte de savoir-faire''' par les professionnel·le·s des ressources humaines. Le rôle des RH est donc à la fois de sensibiliser son personnel mais aussi de lutter contre les a priori sur les 50+.

Concernant les mesures actuellement mises en place dans les entreprises, le son de cloche est proche de l’autre atelier : il existe quelques projets isolés mais les 50+ ne sont pas encore intégrés comme unité dans la politique RH. Des entretiens de fin de carrière, des ateliers de préparation à la retraite ou du mentorat intergénérationnel sont des pratiques existantes. Enfin, la '''formation continue''' constitue un point clé pour l’employabilité en emploi.

===== Quelles pistes de solutions ? =====
Dans la continuité des pratiques existantes, les participant·e·s suggèrent de favoriser la formation continue avec de réels '''plans de développement'''. Afin que celle-ci s’intègre dans une vision large, des '''bilans de carrière''' à certaines étapes importantes permettraient un suivi régulier et surtout d’agir en amont pour maintenir l’employabilité. Ces entretiens seraient aussi utilisés pour aborder la question de la '''retraite''' de manière plus progressive et naturelle. Au final, quelles que soient les solutions envisagées pour l’employabilité des 50+, elles s’inscrivent toutes dans une forme de travail qui évolue rapidement et s’imbriquent dans un changement global de l’emploi au sein des entreprises : la forme, la durée, le statut, les besoins et l’évolution des métiers.

Vous pouvez retrouver le détail de ces workshops sur [http://www.qualife.ch/fondation/workshops-lemployabilite-50/ le site de Qualife] et la page dédiée sur le Wiki 3DD.

Suite à la présentation de Qualife, les trois intervenant·e·s se sont succédé·e·s pour faire part de leur propre expérience.

== Comment dynamiser l’employabilité des 50+ en transition de carrière ? (Annick Deschamps) ==
'''Annick Deschamps est consultante chez Oasys Consultants SA''' où elle accompagne des personnes en transition de carrière, c’est-à-dire des gens qui ont perdu leur emploi. Les 50+ représentent la moitié de la population qu’elle coache dans un projet professionnel, mais pour elle, pas question de les traiter différemment : l’âge est un facteur certes, mais il ne signifie pas la fin de sa carrière professionnelle !

''Annick Deschamps, spécialiste en transition de carrière, a présenté les étapes du parcours personnel et professionnel liées à un changement de profession.''

En effet, au même titre que la conjoncture, l’âge est un facteur ''non-maîtrisable'' : on ne peut pas le modifier à notre bon vouloir. Néanmoins, il existe d’autres facteurs importants dans la recherche d’emploi qui sont, eux, ''maîtrisables''. Annick Deschamps a alors cité les éléments qu’elle juge nécessaires lorsque l’on doit se réorienter et se réinventer suite à un licenciement. La première étape est de réaliser un '''bilan''' professionnel général : il est crucial de « se connaître » et être au clair sur ses propres compétences pour déterminer la nature de son '''projet''', autre point essentiel de la transition. Une fois que les objectifs sont fixés, il s’agit de définir les '''secteurs cibles''' de la recherche d’emploi : rien ne sert de s’éparpiller, il vaut mieux viser là où nos compétences seront les mieux accueillies. Annick Deschamps a aussi rappelé des éléments de base de la transition : l’importance de faire le '''deuil''' de son ancien emploi, être '''curieux''', chercher des informations, s’engager dans les '''nouvelles technologies''' et ne pas se positionner en tant que victime. En ce sens, elle insiste elle aussi sur '''l’attitude''' de la personne en transition. Elle conseille de ne pas s’enfermer dans des a priori négatifs sur sa propre situation (« à mon âge, je ne retrouverai jamais d’emploi ! »). Pour contrer cela, le '''réseau est la meilleure arme''' ! (Ré)activer ses contacts et augmenter son activité de réseautage sont de réels outils pour rester actif, être au courant de l’actualité du monde du travail et, surtout, cela permet d’accéder au marché caché de l’emploi.

== Charles Darwin, au service de l’employabilité (Alain Steinauer) ==
[[Fichier:Alain Steinauer.jpg|vignette|Alain Steinauer]]
'''Alain Steinauer est responsable de la coordination des unités ressources humaines pour UBS en Suisse romande et HR Business Partner''' (région UBS Romandie et UBS Valais). Depuis quelques années, il collabore activement à la mise en place d'un programme spécifique nommé « Apprendre tout au long de la vie », destiné aux collaboratrices et collaborateurs de 45 ans et plus.

''Alain Steinauer a partagé son analyse darwinienne du marché de l’emploi et présenté les mesures mises en place chez UBS pour faire face à l’évolution continue du monde du travail.''

« Les survivants d’une espèce ne sont pas les plus forts, ni les plus intelligents, mais ceux qui s’adaptent le mieux au changement » : c’est avec cette citation de Charles Darwin (1809-1882) qu’Alain Steinauer démarre sa présentation. Provocation ? Pour lui, c’est plutôt un moyen de souligner que le changement est un phénomène normal que l’on peut et que l’on doit préparer. L’employabilité serait donc aussi en partie une question d’adaptation au changement : celles et ceux qui n’ajustent pas régulièrement leurs compétences ou montrent peu de flexibilité risquent l’éviction du monde du travail ! Pour illustrer comment l’entreprise peut encourager cette adaptation continuelle, le représentant d’UBS nous a présenté les '''trois dimensions''' essentielles liées à l'employabilité et mises en place au sein de son entreprise : la '''santé''' (check up annuel personnalisé, entretiens spécifiques sur la santé, formation pour se maintenir en forme, prévention du burnout, challenge 10'000 pas par jour, etc.), les '''compétences''' (formations, certifications, mentoring, mobilité) et la '''flexibilisation du travail''' (nouvelles formes de travail, programme « Timeflex 58+ »).

Le programme mis en place, « '''Apprendre tout au long de la vie''' », est proposé à toutes les collaboratrices et à tous les collaborateurs à partir de 45 ans (sur base volontaire). Cette offre de formation continue permet de rester compétitif sur le marché du travail. Entièrement financé par l’entreprise, ce programme comprend neuf modules comme par exemple : résoudre des problématiques complexes, training cérébral (apprendre à apprendre), digitalisation, etc. En investissant dans cette formation continue, '''l’employé·e peut ainsi rester à jour''' au sein de son entreprise ; et dans le cas de la perte de son emploi, les compétences acquises grâce à ce programme seraient un atout important pour retrouver un emploi.

Cet exemple illustre bien le rôle partagé entre l’employeur et l’employé(e) : '''chacune et chacun doit être investi'''·'''e dans le changement et l'employabilité'''.

== Comment dynamiser son employabilité ? (Serge Sironi) ==
[[Fichier:Serge Sironi © Georges Cabrera Tribune de Genève.jpg|vignette|Serge Sironi © Georges Cabrera Tribune de Genève]]
'''Serge Sironi est fondateur de Capital Seniors''', une société spécialisée dans le conseil en ressources humaines avec un accent particulier mis sur les cadres et les profils expérimentés.

Dans la continuité de l’orateur précédent, Serge Sironi a lui aussi insisté sur la responsabilité partagée de l’employé·e et de l’employeur·euse : c’est une '''relation de « gagnant-gagnant »'''. Pour l’employé·e, le but est '''d’optimiser son parcours de formation initiale''' mais aussi d’agir de manière proactive pour se former tout au long de sa vie professionnelle. Quant à l’entreprise, elle doit créer les conditions propices à l’accès à la formation professionnelle continue. A ce propos, quelles sont les conditions qui permettent cette relation fructueuse ?
* Une culture d’entreprise qui favorise le développement du capital humain. En ce sens, la direction d’entreprise doit avoir la '''volonté de mettre en place une ligne directrice''' pour l’employabilité
* Un département des ressources humaines qui propose '''des solutions adaptées à chaque personne'''. Par exemple, un assessment ou un bilan de carrière peut être mis en place dès 45 ans mais aussi à toutes les étapes de la carrière.
* '''Favoriser des équipes ou des binômes intergénérationnels''' et assurer la formation des managers pour mieux gérer ce type d’équipes
Enfin, Serge Sironi a aussi mis l’accent sur l’investissement personnel de l’employé·e pour sa propre attractivité. Chacun·e est responsable de son avenir professionnel et doit donc rester aux aguets des nouvelles attentes ou de l’évolution de son domaine d’expertise. Tout comme les autres intervenant·e·s, il insiste sur l’importance du réseau et le maintien d’une attitude positive : il faut être proactif et optimiste pour mettre toutes les chances de son côté !

== Témoignage d’un parcours ==
[[Fichier:Nicole A. Temoignage.jpg|vignette|Nicole A. Temoignage]]
'''La dernière intervention de ce café-contacts a été celle de Nicole A.''' Elle a raconté sa propre expérience de réorientation professionnelle et de formation en emploi.

''Nicole A. a illustré la question de la réorientation professionnelle à travers son propre parcours. En toute transparence, elle a évoqué la stimulation mais aussi les obstacles d’une telle démarche.''

Nicole A. se forme initialement en psychologie et se spécialise en psychologie du travail. Suite à sa formation, elle travaille dans la réinsertion professionnelle avant de prendre un nouveau départ dans la traduction, suite à une formation dans ce domaine suivie à l’étranger. Dix ans plus tard, en 2014, à l’âge de 48 ans, elle commence à donner des formations au sein de son entreprise et se rend compte alors que la relation humaine – si présente dans sa précédente profession – lui manque. Ainsi, elle décide de revenir à son domaine initial en entreprenant une formation spécifique : un Master in Advanced Studies (MAS) en Gestion de carrières. Durant deux ans et demi, elle combine études et activité professionnelle au sein de son entreprise, où elle reste employée à 80%. Durant cette intense période de formation, Nicole A. vit un quotidien extrêmement dynamique : elle apprend, se présente à différents postes où elle obtient des entretiens, elle recontacte des connaissances, etc. Malgré son expérience riche et variée et son MAS, elle se heurte cependant à '''la réalité du marché du travail''' : des salaires de « débutants », des contrats à durée déterminée, des taux de travail réduits ou encore une compétition accrue, notamment en raison du nombre élevé de psychologues avec une expérience récente. Fait intéressant, Nicole A. explique que '''son âge n’est pas forcément un problème''' mais que c’est plutôt l’intervalle de temps (une quinzaine d’années) entre son expérience dans le domaine de la psychologie et ses postulations actuelles qui joue un rôle. Selon elle, le fait qu’elle doive encore être formée au sein d’une organisation avant d’être opérationnelle constitue un obstacle.

Au vu des conditions parfois contraignantes et suite à une réflexion personnelle sur sa motivation de départ, ses objectifs ainsi que son évolution professionnelle, Nicole A. trouve finalement un juste milieu entre sa position actuelle (traductrice) et son souhait de retrouver la composante « relations humaines ». Elle réoriente ainsi son travail en conjuguant la traduction et l’enseignement, cette seconde activité lui permettant de mobiliser des compétences récemment acquises et son envie de contact humain.

En effet, grâce notamment au financement de son employeur, elle suit une formation sur l’enseignement de l’anglais pour satisfaire les besoins de son entreprise. Entre temps, elle est sollicitée par des écoles ainsi que des particuliers pour enseigner lors de son 20% de temps libre.

En conclusion, la formation suivie par Nicole A. lui a permis de '''stimuler ses intérêts, ouvrir de nouveaux horizons et développer un poste à son image'''. Elle n’a cependant pas changé radicalement de domaine et rappelle à ce sujet qu’on ne doit pas sous-estimer les contraintes liées au début d’une nouvelle activité ainsi que celles d’ordre financier. Enfin, il s’agit également de bien se connaître avant d’entamer une telle démarche.

== Les réactions du public et débat ==
[[Fichier:Qualife Conference employabilite.jpg|vignette|
Conférence Qualife
]]
Plusieurs participant·e·s à ce café-contacts ont réagi aux interventions et ont fait ressortir les points suivants :
* Il manque une réelle prise de conscience politique sur l’emploi des 50+. Des politicien·ne·s devraient être présent·e·s à ce type d’événement et œuvrer pour des mesures spécifiques.
* La croissance de l’entreprise se heurte parfois à l’envie de décroissance de l’employé·e. Les entreprises ne conçoivent pas toujours qu’un·e employé·e puisse aspirer à un poste « moins élevé », avec moins de responsabilités pour favoriser la transmission de savoirs et gentiment laisser sa place.
* Certains discours sont culpabilisants, notamment sur le fait que c’est à l’employé·e de se remettre en question, de se former, d’innover. Certain·e·s ont fait tout juste et se retrouvent tout de même licencié·e·s. L’entreprise et les patron·ne·s doivent aussi se responsabiliser.
* Il y a un décalage entre la culture managériale des PME et la mentalité des individus. Il y a des gens créatifs, autoentrepreneurs mais la culture managériale n’est pas disposée à aller dans le sens du développement de l’employabilité.

=Revue de presse=
https://www.tdg.ch/geneve/actu-genevoise/cafecontacts-retrouver-emploi/story/23441493

Fichier:Qualife Conference employabilite.jpg

2018-06-15T11:38:18Z

Laurène Jaquier :

Conférence Qualife

Fichier:Nicole A. Temoignage.jpg

2018-06-15T11:36:17Z

Laurène Jaquier :

Nicole A. Temoignage

2018-06-15T11:35:38Z

Laurène Jaquier :

Fichier:Alain Steinauer.jpg

2018-06-15T11:34:00Z

Laurène Jaquier :

Alain Steinauer

Fichier:Annick Deschamps - Intervenante.jpg

2018-06-15T11:32:43Z

Laurène Jaquier :

Annick Deschamps

Fichier:Photo 1.jpg

2018-06-15T11:15:58Z

Laurène Jaquier :

Photo conférence employabilité 50+

Fichier:Conférence Employabilité 50+.jpg

2018-06-15T11:14:16Z

Laurène Jaquier :

Photo de la conférence

2018.05.31 - Café-contact conférence sur la thématique de l'employabilité des 50+

2018-06-15T11:12:51Z

Laurène Jaquier : /* Format */

= Format de la conférence=

'''Le 31 mai 2018 de 9h à 11h au 3DD'''

Trois "mini-conférences", témoignage et débat public sur la thématique de l’employabilité des 50 ans et plus, en emploi ou en transition de carrière. Cette rencontre a réuni près de 80 personnes.

=Programme et intervenants=
'''Enjeux, pratiques, témoignage et propositions sur la thématique de l'employabilité des 50 ans et plus.'''
* '''Fondation Qualife''' – Synthèse de workshops sur l’employabilité des 50 ans et plus
* '''Annick Deschamps''' – Consultante en transition de carrière, Oasys Consultants
* '''Alain Steinauer''' – HR Business Partner, UBS AG
* '''Serge Sironi''' – Associé fondateur, Capital Seniors
* Témoignage d’un parcours professionnel

Ces "mini-conférences" sont suivies d’un débat et d’un moment réseautage autour d’un café-croissants

=Synthèse de la conférence =
Vous trouverez ci-dessous la synthèse de cette conférence.

Vous pouvez accéder aux résumés des ateliers RH qui se sont déroulé à la Fondation Qualife le 24 avril 2018 :
# Comment développer l'employabilité des 50 ans et plus '''en emploi''' ?
# Comment dynamiser l’employabilité des 50 ans et plus '''en transition de carrière''' ?
Vous pouvez consulter la présentation PowerPoint complète de la conférence.

='''Café-contacts conférence : comment dynamiser l’employabilité des 50+ ?''' =
Comment gérer l’employabilité des 50+ en transition de carrière et en emploi ? C’est la question qui a guidé les interventions et échanges de ce café-contacts conférence. Le directeur de Qualife 50+ Eric Etienne a ouvert la conférence en rappelant le but de ces café-contacts ouverts : des intervenant·e·s externes présentent à tour de rôle leur expérience en lien avec le thème du jour et le public est ensuite invité à poser des questions ou lancer le débat. Antoine Burret a présenté le 3DD - espace de concertation, mis à disposition par le Département de l’aménagement, du logement et de l’énergie. Le but de ce lieu est favoriser les échanges d’idées et d’apporter de nouvelles perspectives pour Genève. Un des points forts du 3DD est la mise en place d’un Wiki, une archive ouverte publique qui regroupe tous les documents liés aux activités qui s’y déroulent. Ainsi, vous pouvez dès maintenant retrouver [[2018 - 2019 - Partage de connaissances par la Fondation Qualife|des informations au sujet de tous les café-contacts ouverts]] organisés par la Fondation Qualife.

== '''Présentation des workshops organisés en amont de la conférence''' ==
En guise d’introduction, deux représentantes de Qualife ont rapporté une synthèse de deux workshops qui ont eu lieu en avril à la fondation Qualife. Le but de ces deux ateliers était de réunir des professionnel·le·s des ressources humaines afin d’échanger sur l’employabilité des 50+. Plus précisément, un atelier s’est focalisé sur la transition de carrière alors que l’autre s’est penché sur le développement de l’employabilité en emploi. Les participant·e·s ont premièrement partagé leur expérience respective afin de dresser un constat de la situation actuelle, en citant notamment ce qui se fait '''au sein des entreprises'''. Dans un deuxième temps, la discussion s’est orientée vers '''la recherche de solutions'''. Nous vous présentons ici les points soulevés les plus importants, mais vous pouvez retrouver le détail de ces ateliers sur le site de Qualife et sur le Wiki du 3DD.

=== Qu’est-ce que l’employabilité ? ===
'''Selon l’OIT, c’est l’ « aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, progresser au travail et s’adapter tout au long de son parcours professionnel »'''

=== L’employabilité en transition de carrière ===
Après un licenciement ou durant l’élaboration d’un nouveau projet professionnel, comment assurer une employabilité cohérente avec le marché de l’emploi ?
===== Quels constats ? Quelles pratiques ? =====
Le premier constat, d’ordre contextuel, est un '''décalage entre l’individu et la société''' : on vit en bonne santé, on peut travailler de plus en plus longtemps, mais on devient « senior » de plus en plus tôt ! Cette catégorisation de « senior » – riche en a priori par ailleurs – dessert la cause des travailleuses et travailleurs de plus de 50 ans qui ont une réelle expertise à apporter à une entreprise. Lors d’un processus de transition de carrière, il y a cependant certains préalables à l’employabilité dont le 50+ doit s’assurer de remplir. Par exemple, avant toute chose, il s’agit de '''faire le deuil''' de son poste précédent et être capable de se projeter dans une vie professionnelle différente. S’ajoutent à cela une adaptabilité aux demandes du marché de l’emploi et l’estime de soi, indispensable pour se lancer dans un nouveau projet professionnel et convaincre !

Au sujet de la pratique des entreprises, les participant·e·s parlent de « tentatives de projets isolés », notamment car le personnel 50+ n’est pas encore intégré à '''la politique des RH''' (gestion de carrière). Les mesures existantes restent donc classiques : des entretiens de fin de carrière, une préparation à la retraite ou encore du mentorat intergénérationnel.

===== Quelles pistes de solutions ? =====
Mais qu’est-ce qui fait la différence aujourd’hui ? Être à jour sur les technologies est évidemment de plus en plus nécessaire, mais les professionnel·le·s des ressources humaines ont aussi parlé de l’attitude : les compétences sociales (ou ''soft skills'') sont toujours plus valorisées. Malgré une digitalisation grandissante, le tact humain et une démarche positive dans le monde professionnel sont fondamentaux. Enfin, un·e 50+ en transition de carrière doit impérativement '''se mettre en mode « projet »''' : il ne faut pas passivement attendre que l’offre d’emploi de rêve apparaisse mais créer soi-même l’opportunité! En allant chercher des informations (par des entretiens d’information par exemple) et en variant ses méthodes de recherches d’emploi (activer son réseau, entre autres) multiplient les chances de retrouver une activité rapidement.

=== L’employabilité en emploi ===
Pour les personnes 50+ en emploi, les interrogations sont sensiblement différentes : comment assurer une évolution harmonieuse des collaboratrices et collaborateurs au sein de l’entreprise ?
===== Quels constats ? Quelles pratiques ? =====
Le premier constat est celui de la '''responsabilité partagée''' : conserver ou dynamiser l’employabilité est un rôle partagé entre l’employé·e et l’entreprise. Un deuxième facteur déterminant est la culture d’entreprise, qui établit une vision plus ou moins sur le long terme favorisant l’employabilité des collaboratrices et collaborateurs. Ensuite, le départ des 50+ est perçu comme '''une perte de savoir-faire''' par les professionnel·le·s des ressources humaines. Le rôle des RH est donc à la fois de sensibiliser son personnel mais aussi de lutter contre les a priori sur les 50+.

Concernant les mesures actuellement mises en place dans les entreprises, le son de cloche est proche de l’autre atelier : il existe quelques projets isolés mais les 50+ ne sont pas encore intégrés comme unité dans la politique RH. Des entretiens de fin de carrière, des ateliers de préparation à la retraite ou du mentorat intergénérationnel sont des pratiques existantes. Enfin, la '''formation continue''' constitue un point clé pour l’employabilité en emploi.

===== Quelles pistes de solutions ? =====
Dans la continuité des pratiques existantes, les participant·e·s suggèrent de favoriser la formation continue avec de réels '''plans de développement'''. Afin que celle-ci s’intègre dans une vision large, des '''bilans de carrière''' à certaines étapes importantes permettraient un suivi régulier et surtout d’agir en amont pour maintenir l’employabilité. Ces entretiens seraient aussi utilisés pour aborder la question de la '''retraite''' de manière plus progressive et naturelle. Au final, quelles que soient les solutions envisagées pour l’employabilité des 50+, elles s’inscrivent toutes dans une forme de travail qui évolue rapidement et s’imbriquent dans un changement global de l’emploi au sein des entreprises : la forme, la durée, le statut, les besoins et l’évolution des métiers.

Vous pouvez retrouver le détail de ces workshops sur [http://www.qualife.ch/fondation/workshops-lemployabilite-50/ le site de Qualife] et la page dédiée sur le Wiki 3DD.

Suite à la présentation de Qualife, les trois intervenant·e·s se sont succédé·e·s pour faire part de leur propre expérience.

== Comment dynamiser l’employabilité des 50+ en transition de carrière ? (Annick Deschamps) ==
'''Annick Deschamps est consultante chez Oasys Consultants SA''' où elle accompagne des personnes en transition de carrière, c’est-à-dire des gens qui ont perdu leur emploi. Les 50+ représentent la moitié de la population qu’elle coache dans un projet professionnel, mais pour elle, pas question de les traiter différemment : l’âge est un facteur certes, mais il ne signifie pas la fin de sa carrière professionnelle !

''Annick Deschamps, spécialiste en transition de carrière, a présenté les étapes du parcours personnel et professionnel liées à un changement de profession.''

En effet, au même titre que la conjoncture, l’âge est un facteur ''non-maîtrisable'' : on ne peut pas le modifier à notre bon vouloir. Néanmoins, il existe d’autres facteurs importants dans la recherche d’emploi qui sont, eux, ''maîtrisables''. Annick Deschamps a alors cité les éléments qu’elle juge nécessaires lorsque l’on doit se réorienter et se réinventer suite à un licenciement. La première étape est de réaliser un '''bilan''' professionnel général : il est crucial de « se connaître » et être au clair sur ses propres compétences pour déterminer la nature de son '''projet''', autre point essentiel de la transition. Une fois que les objectifs sont fixés, il s’agit de définir les '''secteurs cibles''' de la recherche d’emploi : rien ne sert de s’éparpiller, il vaut mieux viser là où nos compétences seront les mieux accueillies. Annick Deschamps a aussi rappelé des éléments de base de la transition : l’importance de faire le '''deuil''' de son ancien emploi, être '''curieux''', chercher des informations, s’engager dans les '''nouvelles technologies''' et ne pas se positionner en tant que victime. En ce sens, elle insiste elle aussi sur '''l’attitude''' de la personne en transition. Elle conseille de ne pas s’enfermer dans des a priori négatifs sur sa propre situation (« à mon âge, je ne retrouverai jamais d’emploi ! »). Pour contrer cela, le '''réseau est la meilleure arme''' ! (Ré)activer ses contacts et augmenter son activité de réseautage sont de réels outils pour rester actif, être au courant de l’actualité du monde du travail et, surtout, cela permet d’accéder au marché caché de l’emploi.

== Charles Darwin, au service de l’employabilité (Alain Steinauer) ==
'''Alain Steinauer est responsable de la coordination des unités ressources humaines pour UBS en Suisse romande et HR Business Partner''' (région UBS Romandie et UBS Valais). Depuis quelques années, il collabore activement à la mise en place d'un programme spécifique nommé « Apprendre tout au long de la vie », destiné aux collaboratrices et collaborateurs de 45 ans et plus.

''Alain Steinauer a partagé son analyse darwinienne du marché de l’emploi et présenté les mesures mises en place chez UBS pour faire face à l’évolution continue du monde du travail.''

« Les survivants d’une espèce ne sont pas les plus forts, ni les plus intelligents, mais ceux qui s’adaptent le mieux au changement » : c’est avec cette citation de Charles Darwin (1809-1882) qu’Alain Steinauer démarre sa présentation. Provocation ? Pour lui, c’est plutôt un moyen de souligner que le changement est un phénomène normal que l’on peut et que l’on doit préparer. L’employabilité serait donc aussi en partie une question d’adaptation au changement : celles et ceux qui n’ajustent pas régulièrement leurs compétences ou montrent peu de flexibilité risquent l’éviction du monde du travail ! Pour illustrer comment l’entreprise peut encourager cette adaptation continuelle, le représentant d’UBS nous a présenté les '''trois dimensions''' essentielles liées à l'employabilité et mises en place au sein de son entreprise : la '''santé''' (check up annuel personnalisé, entretiens spécifiques sur la santé, formation pour se maintenir en forme, prévention du burnout, challenge 10'000 pas par jour, etc.), les '''compétences''' (formations, certifications, mentoring, mobilité) et la '''flexibilisation du travail''' (nouvelles formes de travail, programme « Timeflex 58+ »).

Le programme mis en place, « '''Apprendre tout au long de la vie''' », est proposé à toutes les collaboratrices et à tous les collaborateurs à partir de 45 ans (sur base volontaire). Cette offre de formation continue permet de rester compétitif sur le marché du travail. Entièrement financé par l’entreprise, ce programme comprend neuf modules comme par exemple : résoudre des problématiques complexes, training cérébral (apprendre à apprendre), digitalisation, etc. En investissant dans cette formation continue, '''l’employé·e peut ainsi rester à jour''' au sein de son entreprise ; et dans le cas de la perte de son emploi, les compétences acquises grâce à ce programme seraient un atout important pour retrouver un emploi.

Cet exemple illustre bien le rôle partagé entre l’employeur et l’employé(e) : '''chacune et chacun doit être investi'''·'''e dans le changement et l'employabilité'''.

== Comment dynamiser son employabilité ? (Serge Sironi) ==
'''Serge Sironi est fondateur de Capital Seniors''', une société spécialisée dans le conseil en ressources humaines avec un accent particulier mis sur les cadres et les profils expérimentés.

Dans la continuité de l’orateur précédent, Serge Sironi a lui aussi insisté sur la responsabilité partagée de l’employé·e et de l’employeur·euse : c’est une '''relation de « gagnant-gagnant »'''. Pour l’employé·e, le but est '''d’optimiser son parcours de formation initiale''' mais aussi d’agir de manière proactive pour se former tout au long de sa vie professionnelle. Quant à l’entreprise, elle doit créer les conditions propices à l’accès à la formation professionnelle continue. A ce propos, quelles sont les conditions qui permettent cette relation fructueuse ?
* Une culture d’entreprise qui favorise le développement du capital humain. En ce sens, la direction d’entreprise doit avoir la '''volonté de mettre en place une ligne directrice''' pour l’employabilité
* Un département des ressources humaines qui propose '''des solutions adaptées à chaque personne'''. Par exemple, un assessment ou un bilan de carrière peut être mis en place dès 45 ans mais aussi à toutes les étapes de la carrière.
* '''Favoriser des équipes ou des binômes intergénérationnels''' et assurer la formation des managers pour mieux gérer ce type d’équipes
Enfin, Serge Sironi a aussi mis l’accent sur l’investissement personnel de l’employé·e pour sa propre attractivité. Chacun·e est responsable de son avenir professionnel et doit donc rester aux aguets des nouvelles attentes ou de l’évolution de son domaine d’expertise. Tout comme les autres intervenant·e·s, il insiste sur l’importance du réseau et le maintien d’une attitude positive : il faut être proactif et optimiste pour mettre toutes les chances de son côté !

== Témoignage d’un parcours ==
'''La dernière intervention de ce café-contacts a été celle de Nicole A.''' Elle a raconté sa propre expérience de réorientation professionnelle et de formation en emploi.

''Nicole A. a illustré la question de la réorientation professionnelle à travers son propre parcours. En toute transparence, elle a évoqué la stimulation mais aussi les obstacles d’une telle démarche.''

Nicole A. se forme initialement en psychologie et se spécialise en psychologie du travail. Suite à sa formation, elle travaille dans la réinsertion professionnelle avant de prendre un nouveau départ dans la traduction, suite à une formation dans ce domaine suivie à l’étranger. Dix ans plus tard, en 2014, à l’âge de 48 ans, elle commence à donner des formations au sein de son entreprise et se rend compte alors que la relation humaine – si présente dans sa précédente profession – lui manque. Ainsi, elle décide de revenir à son domaine initial en entreprenant une formation spécifique : un Master in Advanced Studies (MAS) en Gestion de carrières. Durant deux ans et demi, elle combine études et activité professionnelle au sein de son entreprise, où elle reste employée à 80%. Durant cette intense période de formation, Nicole A. vit un quotidien extrêmement dynamique : elle apprend, se présente à différents postes où elle obtient des entretiens, elle recontacte des connaissances, etc. Malgré son expérience riche et variée et son MAS, elle se heurte cependant à '''la réalité du marché du travail''' : des salaires de « débutants », des contrats à durée déterminée, des taux de travail réduits ou encore une compétition accrue, notamment en raison du nombre élevé de psychologues avec une expérience récente. Fait intéressant, Nicole A. explique que '''son âge n’est pas forcément un problème''' mais que c’est plutôt l’intervalle de temps (une quinzaine d’années) entre son expérience dans le domaine de la psychologie et ses postulations actuelles qui joue un rôle. Selon elle, le fait qu’elle doive encore être formée au sein d’une organisation avant d’être opérationnelle constitue un obstacle.

Au vu des conditions parfois contraignantes et suite à une réflexion personnelle sur sa motivation de départ, ses objectifs ainsi que son évolution professionnelle, Nicole A. trouve finalement un juste milieu entre sa position actuelle (traductrice) et son souhait de retrouver la composante « relations humaines ». Elle réoriente ainsi son travail en conjuguant la traduction et l’enseignement, cette seconde activité lui permettant de mobiliser des compétences récemment acquises et son envie de contact humain.

En effet, grâce notamment au financement de son employeur, elle suit une formation sur l’enseignement de l’anglais pour satisfaire les besoins de son entreprise. Entre temps, elle est sollicitée par des écoles ainsi que des particuliers pour enseigner lors de son 20% de temps libre.

En conclusion, la formation suivie par Nicole A. lui a permis de '''stimuler ses intérêts, ouvrir de nouveaux horizons et développer un poste à son image'''. Elle n’a cependant pas changé radicalement de domaine et rappelle à ce sujet qu’on ne doit pas sous-estimer les contraintes liées au début d’une nouvelle activité ainsi que celles d’ordre financier. Enfin, il s’agit également de bien se connaître avant d’entamer une telle démarche.

== Les réactions du public et débat ==
Plusieurs participant·e·s à ce café-contacts ont réagi aux interventions et ont fait ressortir les points suivants :
* Il manque une réelle prise de conscience politique sur l’emploi des 50+. Des politicien·ne·s devraient être présent·e·s à ce type d’événement et œuvrer pour des mesures spécifiques.
* La croissance de l’entreprise se heurte parfois à l’envie de décroissance de l’employé·e. Les entreprises ne conçoivent pas toujours qu’un·e employé·e puisse aspirer à un poste « moins élevé », avec moins de responsabilités pour favoriser la transmission de savoirs et gentiment laisser sa place.
* Certains discours sont culpabilisants, notamment sur le fait que c’est à l’employé·e de se remettre en question, de se former, d’innover. Certain·e·s ont fait tout juste et se retrouvent tout de même licencié·e·s. L’entreprise et les patron·ne·s doivent aussi se responsabiliser.
* Il y a un décalage entre la culture managériale des PME et la mentalité des individus. Il y a des gens créatifs, autoentrepreneurs mais la culture managériale n’est pas disposée à aller dans le sens du développement de l’employabilité.

=Revue de presse=
https://www.tdg.ch/geneve/actu-genevoise/cafecontacts-retrouver-emploi/story/23441493

2018.05.31 - Café-contact conférence sur la thématique de l'employabilité des 50+

2018-06-15T10:20:49Z

Laurène Jaquier : /* Comment dynamiser l’employabilité des 50+ en transition de carrière ? (Annick Deschamps) */

= Format=

'''Le 31 mai 2018 de 9h à 11h au 3DD'''

Trois "mini-conférences", témoignage et débat public sur la thématique de l’employabilité des 50 ans et plus, en emploi ou en transition de carrière. Cette rencontre a réuni près de 80 personnes.

=Programme et intervenants=
'''Enjeux, pratiques, témoignage et propositions sur la thématique de l'employabilité des 50 ans et plus.'''
* '''Fondation Qualife''' – Synthèse de workshops sur l’employabilité des 50 ans et plus
* '''Annick Deschamps''' – Consultante en transition de carrière, Oasys Consultants
* '''Alain Steinauer''' – HR Business Partner, UBS AG
* '''Serge Sironi''' – Associé fondateur, Capital Seniors
* Témoignage d’un parcours professionnel

Ces "mini-conférences" sont suivies d’un débat et d’un moment réseautage autour d’un café-croissants

='''Café-contacts conférence : comment dynamiser l’employabilité des 50+ ?''' =
Comment gérer l’employabilité des 50+ en transition de carrière et en emploi ? C’est la question qui a guidé les interventions et échanges de ce café-contacts conférence. Le directeur de Qualife 50+ Eric Etienne a ouvert la conférence en rappelant le but de ces café-contacts ouverts : des intervenant·e·s externes présentent à tour de rôle leur expérience en lien avec le thème du jour et le public est ensuite invité à poser des questions ou lancer le débat. Antoine Burret a présenté le 3DD - espace de concertation, mis à disposition par le Département de l’aménagement, du logement et de l’énergie. Le but de ce lieu est favoriser les échanges d’idées et d’apporter de nouvelles perspectives pour Genève. Un des points forts du 3DD est la mise en place d’un Wiki, une archive ouverte publique qui regroupe tous les documents liés aux activités qui s’y déroulent. Ainsi, vous pouvez dès maintenant retrouver [[2018 - 2019 - Partage de connaissances par la Fondation Qualife|des informations au sujet de tous les café-contacts ouverts]] organisés par la Fondation Qualife.

== Présentation des workshops organisés en amont de la conférence ==
En guise d’introduction, deux représentantes de Qualife ont rapporté une synthèse de deux workshops qui ont eu lieu en avril à la fondation Qualife. Le but de ces deux ateliers était de réunir des professionnel·le·s des ressources humaines afin d’échanger sur l’employabilité des 50+. Plus précisément, un atelier s’est focalisé sur la transition de carrière alors que l’autre s’est penché sur le développement de l’employabilité en emploi. Les participant·e·s ont premièrement partagé leur expérience respective afin de dresser un constat de la situation actuelle, en citant notamment ce qui se fait '''au sein des entreprises'''. Dans un deuxième temps, la discussion s’est orientée vers '''la recherche de solutions'''. Nous vous présentons ici les points soulevés les plus importants, mais vous pouvez retrouver le détail de ces ateliers sur le site de Qualife et sur le Wiki du 3DD.

=== Qu’est-ce que l’employabilité ? ===
'''Selon l’OIT, c’est l’ « aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, progresser au travail et s’adapter tout au long de son parcours professionnel »'''

=== L’employabilité en transition de carrière ===
Après un licenciement ou durant l’élaboration d’un nouveau projet professionnel, comment assurer une employabilité cohérente avec le marché de l’emploi ?
===== Quels constats ? Quelles pratiques ? =====
Le premier constat, d’ordre contextuel, est un '''décalage entre l’individu et la société''' : on vit en bonne santé, on peut travailler de plus en plus longtemps, mais on devient « senior » de plus en plus tôt ! Cette catégorisation de « senior » – riche en a priori par ailleurs – dessert la cause des travailleuses et travailleurs de plus de 50 ans qui ont une réelle expertise à apporter à une entreprise. Lors d’un processus de transition de carrière, il y a cependant certains préalables à l’employabilité dont le 50+ doit s’assurer de remplir. Par exemple, avant toute chose, il s’agit de '''faire le deuil''' de son poste précédent et être capable de se projeter dans une vie professionnelle différente. S’ajoutent à cela une adaptabilité aux demandes du marché de l’emploi et l’estime de soi, indispensable pour se lancer dans un nouveau projet professionnel et convaincre !

Au sujet de la pratique des entreprises, les participant·e·s parlent de « tentatives de projets isolés », notamment car le personnel 50+ n’est pas encore intégré à '''la politique des RH''' (gestion de carrière). Les mesures existantes restent donc classiques : des entretiens de fin de carrière, une préparation à la retraite ou encore du mentorat intergénérationnel.

===== Quelles pistes de solutions ? =====
Mais qu’est-ce qui fait la différence aujourd’hui ? Être à jour sur les technologies est évidemment de plus en plus nécessaire, mais les professionnel·le·s des ressources humaines ont aussi parlé de l’attitude : les compétences sociales (ou ''soft skills'') sont toujours plus valorisées. Malgré une digitalisation grandissante, le tact humain et une démarche positive dans le monde professionnel sont fondamentaux. Enfin, un·e 50+ en transition de carrière doit impérativement '''se mettre en mode « projet »''' : il ne faut pas passivement attendre que l’offre d’emploi de rêve apparaisse mais créer soi-même l’opportunité! En allant chercher des informations (par des entretiens d’information par exemple) et en variant ses méthodes de recherches d’emploi (activer son réseau, entre autres) multiplient les chances de retrouver une activité rapidement.

=== L’employabilité en emploi ===
Pour les personnes 50+ en emploi, les interrogations sont sensiblement différentes : comment assurer une évolution harmonieuse des collaboratrices et collaborateurs au sein de l’entreprise ?
===== Quels constats ? Quelles pratiques ? =====
Le premier constat est celui de la '''responsabilité partagée''' : conserver ou dynamiser l’employabilité est un rôle partagé entre l’employé·e et l’entreprise. Un deuxième facteur déterminant est la culture d’entreprise, qui établit une vision plus ou moins sur le long terme favorisant l’employabilité des collaboratrices et collaborateurs. Ensuite, le départ des 50+ est perçu comme '''une perte de savoir-faire''' par les professionnel·le·s des ressources humaines. Le rôle des RH est donc à la fois de sensibiliser son personnel mais aussi de lutter contre les a priori sur les 50+.

Concernant les mesures actuellement mises en place dans les entreprises, le son de cloche est proche de l’autre atelier : il existe quelques projets isolés mais les 50+ ne sont pas encore intégrés comme unité dans la politique RH. Des entretiens de fin de carrière, des ateliers de préparation à la retraite ou du mentorat intergénérationnel sont des pratiques existantes. Enfin, la '''formation continue''' constitue un point clé pour l’employabilité en emploi.

===== Quelles pistes de solutions ? =====
Dans la continuité des pratiques existantes, les participant·e·s suggèrent de favoriser la formation continue avec de réels '''plans de développement'''. Afin que celle-ci s’intègre dans une vision large, des '''bilans de carrière''' à certaines étapes importantes permettraient un suivi régulier et surtout d’agir en amont pour maintenir l’employabilité. Ces entretiens seraient aussi utilisés pour aborder la question de la '''retraite''' de manière plus progressive et naturelle. Au final, quelles que soient les solutions envisagées pour l’employabilité des 50+, elles s’inscrivent toutes dans une forme de travail qui évolue rapidement et s’imbriquent dans un changement global de l’emploi au sein des entreprises : la forme, la durée, le statut, les besoins et l’évolution des métiers.

Vous pouvez retrouver le détail de ces workshops sur le site de Qualife et le [[2018 - 2019 - Partage de connaissances par la Fondation Qualife|Wiki du 3DD.]]

Suite à la présentation de Qualife, les trois intervenant·e·s se sont succédé·e·s pour faire part de leur propre expérience.

== Comment dynamiser l’employabilité des 50+ en transition de carrière ? (Annick Deschamps) ==
'''[https://www.linkedin.com/in/annickdeschamps/ Annick Deschamps] est consultante chez Oasys Consultants SA''' où elle accompagne des personnes en transition de carrière, c’est-à-dire des gens qui ont perdu leur emploi. Les 50+ représentent la moitié de la population qu’elle coache dans un projet professionnel, mais pour elle, pas question de les traiter différemment : l’âge est un facteur certes, mais il ne signifie pas la fin de sa carrière professionnelle !

''Annick Deschamps, spécialiste en transition de carrière, a présenté les étapes du parcours personnel et professionnel liées à un changement de profession.''

En effet, au même titre que la conjoncture, l’âge est un facteur ''non-maîtrisable'' : on ne peut pas le modifier à notre bon vouloir. Néanmoins, il existe d’autres facteurs importants dans la recherche d’emploi qui sont, eux, ''maîtrisables''. Annick Deschamps a alors cité les éléments qu’elle juge nécessaires lorsque l’on doit se réorienter et se réinventer suite à un licenciement. La première étape est de réaliser un '''bilan''' professionnel général : il est crucial de « se connaître » et être au clair sur ses propres compétences pour déterminer la nature de son '''projet''', autre point essentiel de la transition. Une fois que les objectifs sont fixés, il s’agit de définir les '''secteurs cibles''' de la recherche d’emploi : rien ne sert de s’éparpiller, il vaut mieux viser là où nos compétences seront les mieux accueillies. Annick Deschamps a aussi rappelé des éléments de base de la transition : l’importance de faire le '''deuil''' de son ancien emploi, être '''curieux''', chercher des informations, s’engager dans les '''nouvelles technologies''' et ne pas se positionner en tant que victime. En ce sens, elle insiste elle aussi sur '''l’attitude''' de la personne en transition. Elle conseille de ne pas s’enfermer dans des a priori négatifs sur sa propre situation (« à mon âge, je ne retrouverai jamais d’emploi ! »). Pour contrer cela, le '''réseau est la meilleure arme''' ! (Ré)activer ses contacts et augmenter son activité de réseautage sont de réels outils pour rester actif, être au courant de l’actualité du monde du travail et, surtout, cela permet d’accéder au marché caché de l’emploi.

== Charles Darwin, au service de l’employabilité (Alain Steinauer) ==
'''[https://www.linkedin.com/in/alain-steinauer-b2435a38/ Alain Steinauer] est responsable de la coordination des unités ressources humaines pour UBS en Suisse romande et HR Business Partner''' (région UBS Romandie et UBS Valais). Depuis quelques années, il collabore activement à la mise en place d'un programme spécifique nommé « Apprendre tout au long de la vie », destiné aux collaboratrices et collaborateurs de 45 ans et plus.

''Alain Steinauer a partagé son analyse darwinienne du marché de l’emploi et présenté les mesures mises en place chez UBS pour faire face à l’évolution continue du monde du travail.''

« Les survivants d’une espèce ne sont pas les plus forts, ni les plus intelligents, mais ceux qui s’adaptent le mieux au changement » : c’est avec cette citation de Charles Darwin (1809-1882) qu’Alain Steinauer démarre sa présentation. Provocation ? Pour lui, c’est plutôt un moyen de souligner que le changement est un phénomène normal que l’on peut et que l’on doit préparer. L’employabilité serait donc aussi en partie une question d’adaptation au changement : celles et ceux qui n’ajustent pas régulièrement leurs compétences ou montrent peu de flexibilité risquent l’éviction du monde du travail ! Pour illustrer comment l’entreprise peut encourager cette adaptation continuelle, le représentant d’UBS nous a présenté les '''trois dimensions''' essentielles liées à l'employabilité et mises en place au sein de son entreprise : la '''santé''' (check up annuel personnalisé, entretiens spécifiques sur la santé, formation pour se maintenir en forme, prévention du burnout, challenge 10'000 pas par jour, etc.), les '''compétences''' (formations, certifications, mentoring, mobilité) et la '''flexibilisation du travail''' (nouvelles formes de travail, programme « Timeflex 58+ »).

Le programme mis en place, « '''Apprendre tout au long de la vie''' », est proposé à toutes les collaboratrices et à tous les collaborateurs à partir de 45 ans (sur base volontaire). Cette offre de formation continue permet de rester compétitif sur le marché du travail. Entièrement financé par l’entreprise, ce programme comprend neuf modules comme par exemple : résoudre des problématiques complexes, training cérébral (apprendre à apprendre), digitalisation, etc. En investissant dans cette formation continue, '''l’employé·e peut ainsi rester à jour''' au sein de son entreprise ; et dans le cas de la perte de son emploi, les compétences acquises grâce à ce programme seraient un atout important pour retrouver un emploi.

Cet exemple illustre bien le rôle partagé entre l’employeur et l’employé(e) : '''chacune et chacun doit être investi'''·'''e dans le changement et l'employabilité'''.

== Comment dynamiser son employabilité ? (Serge Sironi) ==
'''[https://www.linkedin.com/in/serge-sironi-48aa2b57/ Serge Sironi] est fondateur de Capital Seniors''', une société spécialisée dans le conseil en ressources humaines avec un accent particulier mis sur les cadres et les profils expérimentés.

Dans la continuité de l’orateur précédent, Serge Sironi a lui aussi insisté sur la responsabilité partagée de l’employé·e et de l’employeur·euse : c’est une '''relation de « gagnant-gagnant »'''. Pour l’employé·e, le but est '''d’optimiser son parcours de formation initiale''' mais aussi d’agir de manière proactive pour se former tout au long de sa vie professionnelle. Quant à l’entreprise, elle doit créer les conditions propices à l’accès à la formation professionnelle continue. A ce propos, quelles sont les conditions qui permettent cette relation fructueuse ?
* Une culture d’entreprise qui favorise le développement du capital humain. En ce sens, la direction d’entreprise doit avoir la '''volonté de mettre en place une ligne directrice''' pour l’employabilité
* Un département des ressources humaines qui propose '''des solutions adaptées à chaque personne'''. Par exemple, un assessment ou un bilan de carrière peut être mis en place dès 45 ans mais aussi à toutes les étapes de la carrière.
* '''Favoriser des équipes ou des binômes intergénérationnels''' et assurer la formation des managers pour mieux gérer ce type d’équipes
Enfin, Serge Sironi a aussi mis l’accent sur l’investissement personnel de l’employé·e pour sa propre attractivité. Chacun·e est responsable de son avenir professionnel et doit donc rester aux aguets des nouvelles attentes ou de l’évolution de son domaine d’expertise. Tout comme les autres intervenant·e·s, il insiste sur l’importance du réseau et le maintien d’une attitude positive : il faut être proactif et optimiste pour mettre toutes les chances de son côté !

== Témoignage d’un parcours ==
'''La dernière intervention de ce café-contacts a été celle de Nicole A.''' Elle a raconté sa propre expérience de réorientation professionnelle et de formation en emploi.

''Nicole A. a illustré la question de la réorientation professionnelle à travers son propre parcours. En toute transparence, elle a évoqué la stimulation mais aussi les obstacles d’une telle démarche.''

Nicole A. se forme initialement en psychologie et se spécialise en psychologie du travail. Suite à sa formation, elle travaille dans la réinsertion professionnelle avant de prendre un nouveau départ dans la traduction, suite à une formation dans ce domaine suivie à l’étranger. Dix ans plus tard, en 2014, à l’âge de 48 ans, elle commence à donner des formations au sein de son entreprise et se rend compte alors que la relation humaine – si présente dans sa précédente profession – lui manque. Ainsi, elle décide de revenir à son domaine initial en entreprenant une formation spécifique : un Master in Advanced Studies (MAS) en Gestion de carrières. Durant deux ans et demi, elle combine études et activité professionnelle au sein de son entreprise, où elle reste employée à 80%. Durant cette intense période de formation, Nicole A. vit un quotidien extrêmement dynamique : elle apprend, se présente à différents postes où elle obtient des entretiens, elle recontacte des connaissances, etc. Malgré son expérience riche et variée et son MAS, elle se heurte cependant à '''la réalité du marché du travail''' : des salaires de « débutants », des contrats à durée déterminée, des taux de travail réduits ou encore une compétition accrue, notamment en raison du nombre élevé de psychologues avec une expérience récente. Fait intéressant, Nicole A. explique que '''son âge n’est pas forcément un problème''' mais que c’est plutôt l’intervalle de temps (une quinzaine d’années) entre son expérience dans le domaine de la psychologie et ses postulations actuelles qui joue un rôle. Selon elle, le fait qu’elle doive encore être formée au sein d’une organisation avant d’être opérationnelle constitue un obstacle.

Au vu des conditions parfois contraignantes et suite à une réflexion personnelle sur sa motivation de départ, ses objectifs ainsi que son évolution professionnelle, Nicole A. trouve finalement un juste milieu entre sa position actuelle (traductrice) et son souhait de retrouver la composante « relations humaines ». Elle réoriente ainsi son travail en conjuguant la traduction et l’enseignement, cette seconde activité lui permettant de mobiliser des compétences récemment acquises et son envie de contact humain.

En effet, grâce notamment au financement de son employeur, elle suit une formation sur l’enseignement de l’anglais pour satisfaire les besoins de son entreprise. Entre temps, elle est sollicitée par des écoles ainsi que des particuliers pour enseigner lors de son 20% de temps libre.

En conclusion, la formation suivie par Nicole A. lui a permis de '''stimuler ses intérêts, ouvrir de nouveaux horizons et développer un poste à son image'''. Elle n’a cependant pas changé radicalement de domaine et rappelle à ce sujet qu’on ne doit pas sous-estimer les contraintes liées au début d’une nouvelle activité ainsi que celles d’ordre financier. Enfin, il s’agit également de bien se connaître avant d’entamer une telle démarche.

== Les réactions du public et débat ==
Plusieurs participant·e·s à ce café-contacts ont réagi aux interventions et ont fait ressortir les points suivants :
* Il manque une réelle prise de conscience politique sur l’emploi des 50+. Des politicien·ne·s devraient être présent·e·s à ce type d’événement et œuvrer pour des mesures spécifiques.
* La croissance de l’entreprise se heurte parfois à l’envie de décroissance de l’employé·e. Les entreprises ne conçoivent pas toujours qu’un·e employé·e puisse aspirer à un poste « moins élevé », avec moins de responsabilités pour favoriser la transmission de savoirs et gentiment laisser sa place.
* Certains discours sont culpabilisants, notamment sur le fait que c’est à l’employé·e de se remettre en question, de se former, d’innover. Certain·e·s ont fait tout juste et se retrouvent tout de même licencié·e·s. L’entreprise et les patron·ne·s doivent aussi se responsabiliser.
* Il y a un décalage entre la culture managériale des PME et la mentalité des individus. Il y a des gens créatifs, autoentrepreneurs mais la culture managériale n’est pas disposée à aller dans le sens du développement de l’employabilité.

= Autre ressources =
Vous pouvez accéder aux résumés des ateliers RH qui se sont déroulé à la Fondation Qualife le 24 avril 2018 :
# Comment développer l'employabilité des 50 ans et plus '''en emploi''' ?
# Comment dynamiser l’employabilité des 50 ans et plus '''en transition de carrière''' ?
Vous pouvez consulter la présentation PowerPoint complète de la conférence. > https://www.slideshare.net/qualife/presentationcafcontactemployabilite310518
=Revue de presse=
Retrouvez l'article réalisé par la Tribune de Genève sur la conférence

[http://www.qualife.ch/fondation/cafe-contacts-retrouver-emploi/ www.qualife.ch] ou https://www.tdg.ch/geneve/actu-genevoise/cafecontacts-retrouver-emploi/story/23441493

2018.05.31 - Café-contact conférence sur la thématique de l'employabilité des 50+

2018-06-15T10:11:16Z

Laurène Jaquier : /* Revue de presse */

= Format=

'''Le 31 mai 2018 de 9h à 11h au 3DD'''

Trois "mini-conférences", témoignage et débat public sur la thématique de l’employabilité des 50 ans et plus, en emploi ou en transition de carrière. Cette rencontre a réuni près de 80 personnes.

=Programme et intervenants=
'''Enjeux, pratiques, témoignage et propositions sur la thématique de l'employabilité des 50 ans et plus.'''
* '''Fondation Qualife''' – Synthèse de workshops sur l’employabilité des 50 ans et plus
* '''Annick Deschamps''' – Consultante en transition de carrière, Oasys Consultants
* '''Alain Steinauer''' – HR Business Partner, UBS AG
* '''Serge Sironi''' – Associé fondateur, Capital Seniors
* Témoignage d’un parcours professionnel

Ces "mini-conférences" sont suivies d’un débat et d’un moment réseautage autour d’un café-croissants

='''Café-contacts conférence : comment dynamiser l’employabilité des 50+ ?''' =
Comment gérer l’employabilité des 50+ en transition de carrière et en emploi ? C’est la question qui a guidé les interventions et échanges de ce café-contacts conférence. Le directeur de Qualife 50+ Eric Etienne a ouvert la conférence en rappelant le but de ces café-contacts ouverts : des intervenant·e·s externes présentent à tour de rôle leur expérience en lien avec le thème du jour et le public est ensuite invité à poser des questions ou lancer le débat. Antoine Burret a présenté le 3DD - espace de concertation, mis à disposition par le Département de l’aménagement, du logement et de l’énergie. Le but de ce lieu est favoriser les échanges d’idées et d’apporter de nouvelles perspectives pour Genève. Un des points forts du 3DD est la mise en place d’un Wiki, une archive ouverte publique qui regroupe tous les documents liés aux activités qui s’y déroulent. Ainsi, vous pouvez dès maintenant retrouver [[2018 - 2019 - Partage de connaissances par la Fondation Qualife|des informations au sujet de tous les café-contacts ouverts]] organisés par la Fondation Qualife.

== Présentation des workshops organisés en amont de la conférence ==
En guise d’introduction, deux représentantes de Qualife ont rapporté une synthèse de deux workshops qui ont eu lieu en avril à la fondation Qualife. Le but de ces deux ateliers était de réunir des professionnel·le·s des ressources humaines afin d’échanger sur l’employabilité des 50+. Plus précisément, un atelier s’est focalisé sur la transition de carrière alors que l’autre s’est penché sur le développement de l’employabilité en emploi. Les participant·e·s ont premièrement partagé leur expérience respective afin de dresser un constat de la situation actuelle, en citant notamment ce qui se fait '''au sein des entreprises'''. Dans un deuxième temps, la discussion s’est orientée vers '''la recherche de solutions'''. Nous vous présentons ici les points soulevés les plus importants, mais vous pouvez retrouver le détail de ces ateliers sur le site de Qualife et sur le Wiki du 3DD.

=== Qu’est-ce que l’employabilité ? ===
'''Selon l’OIT, c’est l’ « aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, progresser au travail et s’adapter tout au long de son parcours professionnel »'''

=== L’employabilité en transition de carrière ===
Après un licenciement ou durant l’élaboration d’un nouveau projet professionnel, comment assurer une employabilité cohérente avec le marché de l’emploi ?
===== Quels constats ? Quelles pratiques ? =====
Le premier constat, d’ordre contextuel, est un '''décalage entre l’individu et la société''' : on vit en bonne santé, on peut travailler de plus en plus longtemps, mais on devient « senior » de plus en plus tôt ! Cette catégorisation de « senior » – riche en a priori par ailleurs – dessert la cause des travailleuses et travailleurs de plus de 50 ans qui ont une réelle expertise à apporter à une entreprise. Lors d’un processus de transition de carrière, il y a cependant certains préalables à l’employabilité dont le 50+ doit s’assurer de remplir. Par exemple, avant toute chose, il s’agit de '''faire le deuil''' de son poste précédent et être capable de se projeter dans une vie professionnelle différente. S’ajoutent à cela une adaptabilité aux demandes du marché de l’emploi et l’estime de soi, indispensable pour se lancer dans un nouveau projet professionnel et convaincre !

Au sujet de la pratique des entreprises, les participant·e·s parlent de « tentatives de projets isolés », notamment car le personnel 50+ n’est pas encore intégré à '''la politique des RH''' (gestion de carrière). Les mesures existantes restent donc classiques : des entretiens de fin de carrière, une préparation à la retraite ou encore du mentorat intergénérationnel.

===== Quelles pistes de solutions ? =====
Mais qu’est-ce qui fait la différence aujourd’hui ? Être à jour sur les technologies est évidemment de plus en plus nécessaire, mais les professionnel·le·s des ressources humaines ont aussi parlé de l’attitude : les compétences sociales (ou ''soft skills'') sont toujours plus valorisées. Malgré une digitalisation grandissante, le tact humain et une démarche positive dans le monde professionnel sont fondamentaux. Enfin, un·e 50+ en transition de carrière doit impérativement '''se mettre en mode « projet »''' : il ne faut pas passivement attendre que l’offre d’emploi de rêve apparaisse mais créer soi-même l’opportunité! En allant chercher des informations (par des entretiens d’information par exemple) et en variant ses méthodes de recherches d’emploi (activer son réseau, entre autres) multiplient les chances de retrouver une activité rapidement.

=== L’employabilité en emploi ===
Pour les personnes 50+ en emploi, les interrogations sont sensiblement différentes : comment assurer une évolution harmonieuse des collaboratrices et collaborateurs au sein de l’entreprise ?
===== Quels constats ? Quelles pratiques ? =====
Le premier constat est celui de la '''responsabilité partagée''' : conserver ou dynamiser l’employabilité est un rôle partagé entre l’employé·e et l’entreprise. Un deuxième facteur déterminant est la culture d’entreprise, qui établit une vision plus ou moins sur le long terme favorisant l’employabilité des collaboratrices et collaborateurs. Ensuite, le départ des 50+ est perçu comme '''une perte de savoir-faire''' par les professionnel·le·s des ressources humaines. Le rôle des RH est donc à la fois de sensibiliser son personnel mais aussi de lutter contre les a priori sur les 50+.

Concernant les mesures actuellement mises en place dans les entreprises, le son de cloche est proche de l’autre atelier : il existe quelques projets isolés mais les 50+ ne sont pas encore intégrés comme unité dans la politique RH. Des entretiens de fin de carrière, des ateliers de préparation à la retraite ou du mentorat intergénérationnel sont des pratiques existantes. Enfin, la '''formation continue''' constitue un point clé pour l’employabilité en emploi.

===== Quelles pistes de solutions ? =====
Dans la continuité des pratiques existantes, les participant·e·s suggèrent de favoriser la formation continue avec de réels '''plans de développement'''. Afin que celle-ci s’intègre dans une vision large, des '''bilans de carrière''' à certaines étapes importantes permettraient un suivi régulier et surtout d’agir en amont pour maintenir l’employabilité. Ces entretiens seraient aussi utilisés pour aborder la question de la '''retraite''' de manière plus progressive et naturelle. Au final, quelles que soient les solutions envisagées pour l’employabilité des 50+, elles s’inscrivent toutes dans une forme de travail qui évolue rapidement et s’imbriquent dans un changement global de l’emploi au sein des entreprises : la forme, la durée, le statut, les besoins et l’évolution des métiers.

Vous pouvez retrouver le détail de ces workshops sur le site de Qualife et le [[2018 - 2019 - Partage de connaissances par la Fondation Qualife|Wiki du 3DD.]]

Suite à la présentation de Qualife, les trois intervenant·e·s se sont succédé·e·s pour faire part de leur propre expérience.

== Comment dynamiser l’employabilité des 50+ en transition de carrière ? (Annick Deschamps) ==
'''Annick Deschamps est consultante chez Oasys Consultants SA''' où elle accompagne des personnes en transition de carrière, c’est-à-dire des gens qui ont perdu leur emploi. Les 50+ représentent la moitié de la population qu’elle coache dans un projet professionnel, mais pour elle, pas question de les traiter différemment : l’âge est un facteur certes, mais il ne signifie pas la fin de sa carrière professionnelle !

''Annick Deschamps, spécialiste en transition de carrière, a présenté les étapes du parcours personnel et professionnel liées à un changement de profession.''

En effet, au même titre que la conjoncture, l’âge est un facteur ''non-maîtrisable'' : on ne peut pas le modifier à notre bon vouloir. Néanmoins, il existe d’autres facteurs importants dans la recherche d’emploi qui sont, eux, ''maîtrisables''. Annick Deschamps a alors cité les éléments qu’elle juge nécessaires lorsque l’on doit se réorienter et se réinventer suite à un licenciement. La première étape est de réaliser un '''bilan''' professionnel général : il est crucial de « se connaître » et être au clair sur ses propres compétences pour déterminer la nature de son '''projet''', autre point essentiel de la transition. Une fois que les objectifs sont fixés, il s’agit de définir les '''secteurs cibles''' de la recherche d’emploi : rien ne sert de s’éparpiller, il vaut mieux viser là où nos compétences seront les mieux accueillies. Annick Deschamps a aussi rappelé des éléments de base de la transition : l’importance de faire le '''deuil''' de son ancien emploi, être '''curieux''', chercher des informations, s’engager dans les '''nouvelles technologies''' et ne pas se positionner en tant que victime. En ce sens, elle insiste elle aussi sur '''l’attitude''' de la personne en transition. Elle conseille de ne pas s’enfermer dans des a priori négatifs sur sa propre situation (« à mon âge, je ne retrouverai jamais d’emploi ! »). Pour contrer cela, le '''réseau est la meilleure arme''' ! (Ré)activer ses contacts et augmenter son activité de réseautage sont de réels outils pour rester actif, être au courant de l’actualité du monde du travail et, surtout, cela permet d’accéder au marché caché de l’emploi.

== Charles Darwin, au service de l’employabilité (Alain Steinauer) ==
'''Alain Steinauer est responsable de la coordination des unités ressources humaines pour UBS en Suisse romande et HR Business Partner''' (région UBS Romandie et UBS Valais). Depuis quelques années, il collabore activement à la mise en place d'un programme spécifique nommé « Apprendre tout au long de la vie », destiné aux collaboratrices et collaborateurs de 45 ans et plus.

''Alain Steinauer a partagé son analyse darwinienne du marché de l’emploi et présenté les mesures mises en place chez UBS pour faire face à l’évolution continue du monde du travail.''

« Les survivants d’une espèce ne sont pas les plus forts, ni les plus intelligents, mais ceux qui s’adaptent le mieux au changement » : c’est avec cette citation de Charles Darwin (1809-1882) qu’Alain Steinauer démarre sa présentation. Provocation ? Pour lui, c’est plutôt un moyen de souligner que le changement est un phénomène normal que l’on peut et que l’on doit préparer. L’employabilité serait donc aussi en partie une question d’adaptation au changement : celles et ceux qui n’ajustent pas régulièrement leurs compétences ou montrent peu de flexibilité risquent l’éviction du monde du travail ! Pour illustrer comment l’entreprise peut encourager cette adaptation continuelle, le représentant d’UBS nous a présenté les '''trois dimensions''' essentielles liées à l'employabilité et mises en place au sein de son entreprise : la '''santé''' (check up annuel personnalisé, entretiens spécifiques sur la santé, formation pour se maintenir en forme, prévention du burnout, challenge 10'000 pas par jour, etc.), les '''compétences''' (formations, certifications, mentoring, mobilité) et la '''flexibilisation du travail''' (nouvelles formes de travail, programme « Timeflex 58+ »).

Le programme mis en place, « '''Apprendre tout au long de la vie''' », est proposé à toutes les collaboratrices et à tous les collaborateurs à partir de 45 ans (sur base volontaire). Cette offre de formation continue permet de rester compétitif sur le marché du travail. Entièrement financé par l’entreprise, ce programme comprend neuf modules comme par exemple : résoudre des problématiques complexes, training cérébral (apprendre à apprendre), digitalisation, etc. En investissant dans cette formation continue, '''l’employé·e peut ainsi rester à jour''' au sein de son entreprise ; et dans le cas de la perte de son emploi, les compétences acquises grâce à ce programme seraient un atout important pour retrouver un emploi.

Cet exemple illustre bien le rôle partagé entre l’employeur et l’employé(e) : '''chacune et chacun doit être investi'''·'''e dans le changement et l'employabilité'''.

== Comment dynamiser son employabilité ? (Serge Sironi) ==
'''Serge Sironi est fondateur de Capital Seniors''', une société spécialisée dans le conseil en ressources humaines avec un accent particulier mis sur les cadres et les profils expérimentés.

Dans la continuité de l’orateur précédent, Serge Sironi a lui aussi insisté sur la responsabilité partagée de l’employé·e et de l’employeur·euse : c’est une '''relation de « gagnant-gagnant »'''. Pour l’employé·e, le but est '''d’optimiser son parcours de formation initiale''' mais aussi d’agir de manière proactive pour se former tout au long de sa vie professionnelle. Quant à l’entreprise, elle doit créer les conditions propices à l’accès à la formation professionnelle continue. A ce propos, quelles sont les conditions qui permettent cette relation fructueuse ?
* Une culture d’entreprise qui favorise le développement du capital humain. En ce sens, la direction d’entreprise doit avoir la '''volonté de mettre en place une ligne directrice''' pour l’employabilité
* Un département des ressources humaines qui propose '''des solutions adaptées à chaque personne'''. Par exemple, un assessment ou un bilan de carrière peut être mis en place dès 45 ans mais aussi à toutes les étapes de la carrière.
* '''Favoriser des équipes ou des binômes intergénérationnels''' et assurer la formation des managers pour mieux gérer ce type d’équipes
Enfin, Serge Sironi a aussi mis l’accent sur l’investissement personnel de l’employé·e pour sa propre attractivité. Chacun·e est responsable de son avenir professionnel et doit donc rester aux aguets des nouvelles attentes ou de l’évolution de son domaine d’expertise. Tout comme les autres intervenant·e·s, il insiste sur l’importance du réseau et le maintien d’une attitude positive : il faut être proactif et optimiste pour mettre toutes les chances de son côté !

== Témoignage d’un parcours ==
'''La dernière intervention de ce café-contacts a été celle de Nicole A.''' Elle a raconté sa propre expérience de réorientation professionnelle et de formation en emploi.

''Nicole A. a illustré la question de la réorientation professionnelle à travers son propre parcours. En toute transparence, elle a évoqué la stimulation mais aussi les obstacles d’une telle démarche.''

Nicole A. se forme initialement en psychologie et se spécialise en psychologie du travail. Suite à sa formation, elle travaille dans la réinsertion professionnelle avant de prendre un nouveau départ dans la traduction, suite à une formation dans ce domaine suivie à l’étranger. Dix ans plus tard, en 2014, à l’âge de 48 ans, elle commence à donner des formations au sein de son entreprise et se rend compte alors que la relation humaine – si présente dans sa précédente profession – lui manque. Ainsi, elle décide de revenir à son domaine initial en entreprenant une formation spécifique : un Master in Advanced Studies (MAS) en Gestion de carrières. Durant deux ans et demi, elle combine études et activité professionnelle au sein de son entreprise, où elle reste employée à 80%. Durant cette intense période de formation, Nicole A. vit un quotidien extrêmement dynamique : elle apprend, se présente à différents postes où elle obtient des entretiens, elle recontacte des connaissances, etc. Malgré son expérience riche et variée et son MAS, elle se heurte cependant à '''la réalité du marché du travail''' : des salaires de « débutants », des contrats à durée déterminée, des taux de travail réduits ou encore une compétition accrue, notamment en raison du nombre élevé de psychologues avec une expérience récente. Fait intéressant, Nicole A. explique que '''son âge n’est pas forcément un problème''' mais que c’est plutôt l’intervalle de temps (une quinzaine d’années) entre son expérience dans le domaine de la psychologie et ses postulations actuelles qui joue un rôle. Selon elle, le fait qu’elle doive encore être formée au sein d’une organisation avant d’être opérationnelle constitue un obstacle.

Au vu des conditions parfois contraignantes et suite à une réflexion personnelle sur sa motivation de départ, ses objectifs ainsi que son évolution professionnelle, Nicole A. trouve finalement un juste milieu entre sa position actuelle (traductrice) et son souhait de retrouver la composante « relations humaines ». Elle réoriente ainsi son travail en conjuguant la traduction et l’enseignement, cette seconde activité lui permettant de mobiliser des compétences récemment acquises et son envie de contact humain.

En effet, grâce notamment au financement de son employeur, elle suit une formation sur l’enseignement de l’anglais pour satisfaire les besoins de son entreprise. Entre temps, elle est sollicitée par des écoles ainsi que des particuliers pour enseigner lors de son 20% de temps libre.

En conclusion, la formation suivie par Nicole A. lui a permis de '''stimuler ses intérêts, ouvrir de nouveaux horizons et développer un poste à son image'''. Elle n’a cependant pas changé radicalement de domaine et rappelle à ce sujet qu’on ne doit pas sous-estimer les contraintes liées au début d’une nouvelle activité ainsi que celles d’ordre financier. Enfin, il s’agit également de bien se connaître avant d’entamer une telle démarche.

== Les réactions du public et débat ==
Plusieurs participant·e·s à ce café-contacts ont réagi aux interventions et ont fait ressortir les points suivants :
* Il manque une réelle prise de conscience politique sur l’emploi des 50+. Des politicien·ne·s devraient être présent·e·s à ce type d’événement et œuvrer pour des mesures spécifiques.
* La croissance de l’entreprise se heurte parfois à l’envie de décroissance de l’employé·e. Les entreprises ne conçoivent pas toujours qu’un·e employé·e puisse aspirer à un poste « moins élevé », avec moins de responsabilités pour favoriser la transmission de savoirs et gentiment laisser sa place.
* Certains discours sont culpabilisants, notamment sur le fait que c’est à l’employé·e de se remettre en question, de se former, d’innover. Certain·e·s ont fait tout juste et se retrouvent tout de même licencié·e·s. L’entreprise et les patron·ne·s doivent aussi se responsabiliser.
* Il y a un décalage entre la culture managériale des PME et la mentalité des individus. Il y a des gens créatifs, autoentrepreneurs mais la culture managériale n’est pas disposée à aller dans le sens du développement de l’employabilité.

= Autre ressources =
Vous pouvez accéder aux résumés des ateliers RH qui se sont déroulé à la Fondation Qualife le 24 avril 2018 :
# Comment développer l'employabilité des 50 ans et plus '''en emploi''' ?
# Comment dynamiser l’employabilité des 50 ans et plus '''en transition de carrière''' ?
Vous pouvez consulter la présentation PowerPoint complète de la conférence. > https://www.slideshare.net/qualife/presentationcafcontactemployabilite310518
=Revue de presse=
Retrouvez l'article réalisé par la Tribune de Genève sur la conférence

[http://www.qualife.ch/fondation/cafe-contacts-retrouver-emploi/ www.qualife.ch] ou https://www.tdg.ch/geneve/actu-genevoise/cafecontacts-retrouver-emploi/story/23441493

2018.05.31 - Café-contact conférence sur la thématique de l'employabilité des 50+

2018-06-15T10:09:45Z

Laurène Jaquier : /* Autre ressources */

= Format=

'''Le 31 mai 2018 de 9h à 11h au 3DD'''

Trois "mini-conférences", témoignage et débat public sur la thématique de l’employabilité des 50 ans et plus, en emploi ou en transition de carrière. Cette rencontre a réuni près de 80 personnes.

=Programme et intervenants=
'''Enjeux, pratiques, témoignage et propositions sur la thématique de l'employabilité des 50 ans et plus.'''
* '''Fondation Qualife''' – Synthèse de workshops sur l’employabilité des 50 ans et plus
* '''Annick Deschamps''' – Consultante en transition de carrière, Oasys Consultants
* '''Alain Steinauer''' – HR Business Partner, UBS AG
* '''Serge Sironi''' – Associé fondateur, Capital Seniors
* Témoignage d’un parcours professionnel

Ces "mini-conférences" sont suivies d’un débat et d’un moment réseautage autour d’un café-croissants

='''Café-contacts conférence : comment dynamiser l’employabilité des 50+ ?''' =
Comment gérer l’employabilité des 50+ en transition de carrière et en emploi ? C’est la question qui a guidé les interventions et échanges de ce café-contacts conférence. Le directeur de Qualife 50+ Eric Etienne a ouvert la conférence en rappelant le but de ces café-contacts ouverts : des intervenant·e·s externes présentent à tour de rôle leur expérience en lien avec le thème du jour et le public est ensuite invité à poser des questions ou lancer le débat. Antoine Burret a présenté le 3DD - espace de concertation, mis à disposition par le Département de l’aménagement, du logement et de l’énergie. Le but de ce lieu est favoriser les échanges d’idées et d’apporter de nouvelles perspectives pour Genève. Un des points forts du 3DD est la mise en place d’un Wiki, une archive ouverte publique qui regroupe tous les documents liés aux activités qui s’y déroulent. Ainsi, vous pouvez dès maintenant retrouver [[2018 - 2019 - Partage de connaissances par la Fondation Qualife|des informations au sujet de tous les café-contacts ouverts]] organisés par la Fondation Qualife.

== Présentation des workshops organisés en amont de la conférence ==
En guise d’introduction, deux représentantes de Qualife ont rapporté une synthèse de deux workshops qui ont eu lieu en avril à la fondation Qualife. Le but de ces deux ateliers était de réunir des professionnel·le·s des ressources humaines afin d’échanger sur l’employabilité des 50+. Plus précisément, un atelier s’est focalisé sur la transition de carrière alors que l’autre s’est penché sur le développement de l’employabilité en emploi. Les participant·e·s ont premièrement partagé leur expérience respective afin de dresser un constat de la situation actuelle, en citant notamment ce qui se fait '''au sein des entreprises'''. Dans un deuxième temps, la discussion s’est orientée vers '''la recherche de solutions'''. Nous vous présentons ici les points soulevés les plus importants, mais vous pouvez retrouver le détail de ces ateliers sur le site de Qualife et sur le Wiki du 3DD.

=== Qu’est-ce que l’employabilité ? ===
'''Selon l’OIT, c’est l’ « aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, progresser au travail et s’adapter tout au long de son parcours professionnel »'''

=== L’employabilité en transition de carrière ===
Après un licenciement ou durant l’élaboration d’un nouveau projet professionnel, comment assurer une employabilité cohérente avec le marché de l’emploi ?
===== Quels constats ? Quelles pratiques ? =====
Le premier constat, d’ordre contextuel, est un '''décalage entre l’individu et la société''' : on vit en bonne santé, on peut travailler de plus en plus longtemps, mais on devient « senior » de plus en plus tôt ! Cette catégorisation de « senior » – riche en a priori par ailleurs – dessert la cause des travailleuses et travailleurs de plus de 50 ans qui ont une réelle expertise à apporter à une entreprise. Lors d’un processus de transition de carrière, il y a cependant certains préalables à l’employabilité dont le 50+ doit s’assurer de remplir. Par exemple, avant toute chose, il s’agit de '''faire le deuil''' de son poste précédent et être capable de se projeter dans une vie professionnelle différente. S’ajoutent à cela une adaptabilité aux demandes du marché de l’emploi et l’estime de soi, indispensable pour se lancer dans un nouveau projet professionnel et convaincre !

Au sujet de la pratique des entreprises, les participant·e·s parlent de « tentatives de projets isolés », notamment car le personnel 50+ n’est pas encore intégré à '''la politique des RH''' (gestion de carrière). Les mesures existantes restent donc classiques : des entretiens de fin de carrière, une préparation à la retraite ou encore du mentorat intergénérationnel.

===== Quelles pistes de solutions ? =====
Mais qu’est-ce qui fait la différence aujourd’hui ? Être à jour sur les technologies est évidemment de plus en plus nécessaire, mais les professionnel·le·s des ressources humaines ont aussi parlé de l’attitude : les compétences sociales (ou ''soft skills'') sont toujours plus valorisées. Malgré une digitalisation grandissante, le tact humain et une démarche positive dans le monde professionnel sont fondamentaux. Enfin, un·e 50+ en transition de carrière doit impérativement '''se mettre en mode « projet »''' : il ne faut pas passivement attendre que l’offre d’emploi de rêve apparaisse mais créer soi-même l’opportunité! En allant chercher des informations (par des entretiens d’information par exemple) et en variant ses méthodes de recherches d’emploi (activer son réseau, entre autres) multiplient les chances de retrouver une activité rapidement.

=== L’employabilité en emploi ===
Pour les personnes 50+ en emploi, les interrogations sont sensiblement différentes : comment assurer une évolution harmonieuse des collaboratrices et collaborateurs au sein de l’entreprise ?
===== Quels constats ? Quelles pratiques ? =====
Le premier constat est celui de la '''responsabilité partagée''' : conserver ou dynamiser l’employabilité est un rôle partagé entre l’employé·e et l’entreprise. Un deuxième facteur déterminant est la culture d’entreprise, qui établit une vision plus ou moins sur le long terme favorisant l’employabilité des collaboratrices et collaborateurs. Ensuite, le départ des 50+ est perçu comme '''une perte de savoir-faire''' par les professionnel·le·s des ressources humaines. Le rôle des RH est donc à la fois de sensibiliser son personnel mais aussi de lutter contre les a priori sur les 50+.

Concernant les mesures actuellement mises en place dans les entreprises, le son de cloche est proche de l’autre atelier : il existe quelques projets isolés mais les 50+ ne sont pas encore intégrés comme unité dans la politique RH. Des entretiens de fin de carrière, des ateliers de préparation à la retraite ou du mentorat intergénérationnel sont des pratiques existantes. Enfin, la '''formation continue''' constitue un point clé pour l’employabilité en emploi.

===== Quelles pistes de solutions ? =====
Dans la continuité des pratiques existantes, les participant·e·s suggèrent de favoriser la formation continue avec de réels '''plans de développement'''. Afin que celle-ci s’intègre dans une vision large, des '''bilans de carrière''' à certaines étapes importantes permettraient un suivi régulier et surtout d’agir en amont pour maintenir l’employabilité. Ces entretiens seraient aussi utilisés pour aborder la question de la '''retraite''' de manière plus progressive et naturelle. Au final, quelles que soient les solutions envisagées pour l’employabilité des 50+, elles s’inscrivent toutes dans une forme de travail qui évolue rapidement et s’imbriquent dans un changement global de l’emploi au sein des entreprises : la forme, la durée, le statut, les besoins et l’évolution des métiers.

Vous pouvez retrouver le détail de ces workshops sur le site de Qualife et le [[2018 - 2019 - Partage de connaissances par la Fondation Qualife|Wiki du 3DD.]]

Suite à la présentation de Qualife, les trois intervenant·e·s se sont succédé·e·s pour faire part de leur propre expérience.

== Comment dynamiser l’employabilité des 50+ en transition de carrière ? (Annick Deschamps) ==
'''Annick Deschamps est consultante chez Oasys Consultants SA''' où elle accompagne des personnes en transition de carrière, c’est-à-dire des gens qui ont perdu leur emploi. Les 50+ représentent la moitié de la population qu’elle coache dans un projet professionnel, mais pour elle, pas question de les traiter différemment : l’âge est un facteur certes, mais il ne signifie pas la fin de sa carrière professionnelle !

''Annick Deschamps, spécialiste en transition de carrière, a présenté les étapes du parcours personnel et professionnel liées à un changement de profession.''

En effet, au même titre que la conjoncture, l’âge est un facteur ''non-maîtrisable'' : on ne peut pas le modifier à notre bon vouloir. Néanmoins, il existe d’autres facteurs importants dans la recherche d’emploi qui sont, eux, ''maîtrisables''. Annick Deschamps a alors cité les éléments qu’elle juge nécessaires lorsque l’on doit se réorienter et se réinventer suite à un licenciement. La première étape est de réaliser un '''bilan''' professionnel général : il est crucial de « se connaître » et être au clair sur ses propres compétences pour déterminer la nature de son '''projet''', autre point essentiel de la transition. Une fois que les objectifs sont fixés, il s’agit de définir les '''secteurs cibles''' de la recherche d’emploi : rien ne sert de s’éparpiller, il vaut mieux viser là où nos compétences seront les mieux accueillies. Annick Deschamps a aussi rappelé des éléments de base de la transition : l’importance de faire le '''deuil''' de son ancien emploi, être '''curieux''', chercher des informations, s’engager dans les '''nouvelles technologies''' et ne pas se positionner en tant que victime. En ce sens, elle insiste elle aussi sur '''l’attitude''' de la personne en transition. Elle conseille de ne pas s’enfermer dans des a priori négatifs sur sa propre situation (« à mon âge, je ne retrouverai jamais d’emploi ! »). Pour contrer cela, le '''réseau est la meilleure arme''' ! (Ré)activer ses contacts et augmenter son activité de réseautage sont de réels outils pour rester actif, être au courant de l’actualité du monde du travail et, surtout, cela permet d’accéder au marché caché de l’emploi.

== Charles Darwin, au service de l’employabilité (Alain Steinauer) ==
'''Alain Steinauer est responsable de la coordination des unités ressources humaines pour UBS en Suisse romande et HR Business Partner''' (région UBS Romandie et UBS Valais). Depuis quelques années, il collabore activement à la mise en place d'un programme spécifique nommé « Apprendre tout au long de la vie », destiné aux collaboratrices et collaborateurs de 45 ans et plus.

''Alain Steinauer a partagé son analyse darwinienne du marché de l’emploi et présenté les mesures mises en place chez UBS pour faire face à l’évolution continue du monde du travail.''

« Les survivants d’une espèce ne sont pas les plus forts, ni les plus intelligents, mais ceux qui s’adaptent le mieux au changement » : c’est avec cette citation de Charles Darwin (1809-1882) qu’Alain Steinauer démarre sa présentation. Provocation ? Pour lui, c’est plutôt un moyen de souligner que le changement est un phénomène normal que l’on peut et que l’on doit préparer. L’employabilité serait donc aussi en partie une question d’adaptation au changement : celles et ceux qui n’ajustent pas régulièrement leurs compétences ou montrent peu de flexibilité risquent l’éviction du monde du travail ! Pour illustrer comment l’entreprise peut encourager cette adaptation continuelle, le représentant d’UBS nous a présenté les '''trois dimensions''' essentielles liées à l'employabilité et mises en place au sein de son entreprise : la '''santé''' (check up annuel personnalisé, entretiens spécifiques sur la santé, formation pour se maintenir en forme, prévention du burnout, challenge 10'000 pas par jour, etc.), les '''compétences''' (formations, certifications, mentoring, mobilité) et la '''flexibilisation du travail''' (nouvelles formes de travail, programme « Timeflex 58+ »).

Le programme mis en place, « '''Apprendre tout au long de la vie''' », est proposé à toutes les collaboratrices et à tous les collaborateurs à partir de 45 ans (sur base volontaire). Cette offre de formation continue permet de rester compétitif sur le marché du travail. Entièrement financé par l’entreprise, ce programme comprend neuf modules comme par exemple : résoudre des problématiques complexes, training cérébral (apprendre à apprendre), digitalisation, etc. En investissant dans cette formation continue, '''l’employé·e peut ainsi rester à jour''' au sein de son entreprise ; et dans le cas de la perte de son emploi, les compétences acquises grâce à ce programme seraient un atout important pour retrouver un emploi.

Cet exemple illustre bien le rôle partagé entre l’employeur et l’employé(e) : '''chacune et chacun doit être investi'''·'''e dans le changement et l'employabilité'''.

== Comment dynamiser son employabilité ? (Serge Sironi) ==
'''Serge Sironi est fondateur de Capital Seniors''', une société spécialisée dans le conseil en ressources humaines avec un accent particulier mis sur les cadres et les profils expérimentés.

Dans la continuité de l’orateur précédent, Serge Sironi a lui aussi insisté sur la responsabilité partagée de l’employé·e et de l’employeur·euse : c’est une '''relation de « gagnant-gagnant »'''. Pour l’employé·e, le but est '''d’optimiser son parcours de formation initiale''' mais aussi d’agir de manière proactive pour se former tout au long de sa vie professionnelle. Quant à l’entreprise, elle doit créer les conditions propices à l’accès à la formation professionnelle continue. A ce propos, quelles sont les conditions qui permettent cette relation fructueuse ?
* Une culture d’entreprise qui favorise le développement du capital humain. En ce sens, la direction d’entreprise doit avoir la '''volonté de mettre en place une ligne directrice''' pour l’employabilité
* Un département des ressources humaines qui propose '''des solutions adaptées à chaque personne'''. Par exemple, un assessment ou un bilan de carrière peut être mis en place dès 45 ans mais aussi à toutes les étapes de la carrière.
* '''Favoriser des équipes ou des binômes intergénérationnels''' et assurer la formation des managers pour mieux gérer ce type d’équipes
Enfin, Serge Sironi a aussi mis l’accent sur l’investissement personnel de l’employé·e pour sa propre attractivité. Chacun·e est responsable de son avenir professionnel et doit donc rester aux aguets des nouvelles attentes ou de l’évolution de son domaine d’expertise. Tout comme les autres intervenant·e·s, il insiste sur l’importance du réseau et le maintien d’une attitude positive : il faut être proactif et optimiste pour mettre toutes les chances de son côté !

== Témoignage d’un parcours ==
'''La dernière intervention de ce café-contacts a été celle de Nicole A.''' Elle a raconté sa propre expérience de réorientation professionnelle et de formation en emploi.

''Nicole A. a illustré la question de la réorientation professionnelle à travers son propre parcours. En toute transparence, elle a évoqué la stimulation mais aussi les obstacles d’une telle démarche.''

Nicole A. se forme initialement en psychologie et se spécialise en psychologie du travail. Suite à sa formation, elle travaille dans la réinsertion professionnelle avant de prendre un nouveau départ dans la traduction, suite à une formation dans ce domaine suivie à l’étranger. Dix ans plus tard, en 2014, à l’âge de 48 ans, elle commence à donner des formations au sein de son entreprise et se rend compte alors que la relation humaine – si présente dans sa précédente profession – lui manque. Ainsi, elle décide de revenir à son domaine initial en entreprenant une formation spécifique : un Master in Advanced Studies (MAS) en Gestion de carrières. Durant deux ans et demi, elle combine études et activité professionnelle au sein de son entreprise, où elle reste employée à 80%. Durant cette intense période de formation, Nicole A. vit un quotidien extrêmement dynamique : elle apprend, se présente à différents postes où elle obtient des entretiens, elle recontacte des connaissances, etc. Malgré son expérience riche et variée et son MAS, elle se heurte cependant à '''la réalité du marché du travail''' : des salaires de « débutants », des contrats à durée déterminée, des taux de travail réduits ou encore une compétition accrue, notamment en raison du nombre élevé de psychologues avec une expérience récente. Fait intéressant, Nicole A. explique que '''son âge n’est pas forcément un problème''' mais que c’est plutôt l’intervalle de temps (une quinzaine d’années) entre son expérience dans le domaine de la psychologie et ses postulations actuelles qui joue un rôle. Selon elle, le fait qu’elle doive encore être formée au sein d’une organisation avant d’être opérationnelle constitue un obstacle.

Au vu des conditions parfois contraignantes et suite à une réflexion personnelle sur sa motivation de départ, ses objectifs ainsi que son évolution professionnelle, Nicole A. trouve finalement un juste milieu entre sa position actuelle (traductrice) et son souhait de retrouver la composante « relations humaines ». Elle réoriente ainsi son travail en conjuguant la traduction et l’enseignement, cette seconde activité lui permettant de mobiliser des compétences récemment acquises et son envie de contact humain.

En effet, grâce notamment au financement de son employeur, elle suit une formation sur l’enseignement de l’anglais pour satisfaire les besoins de son entreprise. Entre temps, elle est sollicitée par des écoles ainsi que des particuliers pour enseigner lors de son 20% de temps libre.

En conclusion, la formation suivie par Nicole A. lui a permis de '''stimuler ses intérêts, ouvrir de nouveaux horizons et développer un poste à son image'''. Elle n’a cependant pas changé radicalement de domaine et rappelle à ce sujet qu’on ne doit pas sous-estimer les contraintes liées au début d’une nouvelle activité ainsi que celles d’ordre financier. Enfin, il s’agit également de bien se connaître avant d’entamer une telle démarche.

== Les réactions du public et débat ==
Plusieurs participant·e·s à ce café-contacts ont réagi aux interventions et ont fait ressortir les points suivants :
* Il manque une réelle prise de conscience politique sur l’emploi des 50+. Des politicien·ne·s devraient être présent·e·s à ce type d’événement et œuvrer pour des mesures spécifiques.
* La croissance de l’entreprise se heurte parfois à l’envie de décroissance de l’employé·e. Les entreprises ne conçoivent pas toujours qu’un·e employé·e puisse aspirer à un poste « moins élevé », avec moins de responsabilités pour favoriser la transmission de savoirs et gentiment laisser sa place.
* Certains discours sont culpabilisants, notamment sur le fait que c’est à l’employé·e de se remettre en question, de se former, d’innover. Certain·e·s ont fait tout juste et se retrouvent tout de même licencié·e·s. L’entreprise et les patron·ne·s doivent aussi se responsabiliser.
* Il y a un décalage entre la culture managériale des PME et la mentalité des individus. Il y a des gens créatifs, autoentrepreneurs mais la culture managériale n’est pas disposée à aller dans le sens du développement de l’employabilité.

= Autre ressources =
Vous pouvez accéder aux résumés des ateliers RH qui se sont déroulé à la Fondation Qualife le 24 avril 2018 :
# Comment développer l'employabilité des 50 ans et plus '''en emploi''' ?
# Comment dynamiser l’employabilité des 50 ans et plus '''en transition de carrière''' ?
Vous pouvez consulter la présentation PowerPoint complète de la conférence. > https://www.slideshare.net/qualife/presentationcafcontactemployabilite310518
=Revue de presse=
https://www.tdg.ch/geneve/actu-genevoise/cafecontacts-retrouver-emploi/story/23441493