2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise! : Différence entre versions
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| − | + | * Synthèse des ateliers préparatoires ; | |
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| + | * Débat sur la thématique et café-réseautage. | ||
| − | + | ==Programme et intervenants== | |
| + | '''Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. ''' | ||
| + | *Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - '''Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife''' | ||
| + | *L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - '''Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG''' | ||
| + | *Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - '''Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse''' | ||
| + | *La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - '''M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA''' | ||
| + | *Le mentorat de carrière : témoignage - '''Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife''' | ||
| + | *Animation : '''M. Eric Etienne, Fondation Qualife''' | ||
| + | ==Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019== | ||
| + | Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois. | ||
| − | [ | + | === [null La transmission des savoirs] === |
| + | '''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs. | ||
| − | + | '''Comment cela a-t-il été vécu ?''' Les principales difficultés identifiées : | |
| + | * Documenter les savoirs | ||
| + | * Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement | ||
| + | * Évaluer la transmission | ||
| + | * Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience | ||
| + | * Trouver un climat favorable à la transmission | ||
| + | * Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise | ||
| + | '''Et concrètement, que peut-on faire ?''' | ||
| + | * Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain | ||
| + | * Valoriser les contributions et rendre la documentation utile | ||
| + | * Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs | ||
| + | * Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter | ||
| + | * Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission | ||
| + | * Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange | ||
| + | * Proposer une logique de tâches plutôt que de poste | ||
| + | '''À tester :''' | ||
| + | * Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers | ||
| + | * Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ? | ||
| − | + | === [null Le management intergénérationnel] === | |
| − | + | '''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager. | |
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| − | ''' | + | '''Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ?''' L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées : |
| + | * Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes | ||
| + | * Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité) | ||
| + | * Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring) | ||
| + | * Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie) | ||
| − | ''' | + | === [null Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus] === |
| + | '''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle. | ||
| − | ''' | + | '''Des exemples sont cités :''' |
| + | * Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération | ||
| + | * Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans | ||
| + | * Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration | ||
| + | * Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi | ||
| + | '''Comment cela a-t-il été vécu ?''' La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun. | ||
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| + | '''Et concrètement, que peut-on faire ?''' | ||
| + | * Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions : | ||
| + | * Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes | ||
| + | * Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs | ||
| + | * Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités | ||
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Version du 12 juillet 2019 à 09:51
Sommaire
1 Format de la conférence
2 Programme et intervenants
3 Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 20193.1 La transmission des savoirs
3.2 Le management intergénérationnel
3.3 Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus4 L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe
4.1 Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles
4.2 Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ?
4.3 Enjeux avec les autres générations, l’autorité
4.4 Enjeux avec les autres générations au travail
4.5 Propositions au travail
4.6 Conclusion5 Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli
5.1 Le cadre
5.2 Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ?6 Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi 7 Expérience de mentorat - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin
7.1 Le cadre
7.2 Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi
7.3 Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction8 Questions - Débat
Format de la conférence
- Synthèse des ateliers préparatoires ;
- Quatre conférences - témoignages ;
- Débat sur la thématique et café-réseautage.
Programme et intervenants
Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise.
- Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife
- L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG
- Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse
- La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA
- Le mentorat de carrière : témoignage - Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife
- Animation : M. Eric Etienne, Fondation Qualife
Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019
Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.
[null La transmission des savoirs]
De quoi parle-t-on ? Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.
Comment cela a-t-il été vécu ? Les principales difficultés identifiées :
- Documenter les savoirs
- Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
- Évaluer la transmission
- Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
- Trouver un climat favorable à la transmission
- Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise
Et concrètement, que peut-on faire ?
- Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
- Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
- Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
- Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
- Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
- Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
- Proposer une logique de tâches plutôt que de poste
À tester :
- Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
- Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?
[null Le management intergénérationnel]
De quoi parle-t-on ? Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.
Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ? L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées :
- Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
- Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
- Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
- Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)
[null Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus]
De quoi parle-t-on ? Un élément central est abordé ici, il s’agit de (re-)créer le lien. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.
Des exemples sont cités :
- Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
- Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
- Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
- Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi
Comment cela a-t-il été vécu ? La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.
Et concrètement, que peut-on faire ?
- Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
- Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
- Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
- Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités
Date(s) de réservation
jeu 20/06/2019 - 07:30 - jeu 20/06/2019 - 14:00
