2019.06.20 - Café Contact Conférence - Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise! : Différence entre versions

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* Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)
 
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'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.
 
'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.
  
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* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
 
* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
 
* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
 
* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans

Version du 12 juillet 2019 à 09:25

Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise !

Format de la conférence

  • Synthèse des ateliers préparatoires ;
  • Quatre conférences - témoignages ;
  • Débat sur la thématique et café-réseautage.

Programme et intervenants

Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. 

  • Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife
  • L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG
  • Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse
  • La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA
  • Le mentorat de carrière : témoignage - Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife
  • Animation : M. Eric Etienne, Fondation Qualife

Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019

Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.

La transmission des savoirs

De quoi parle-t-on ? Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.

Comment cela a-t-il été vécu ? Les principales difficultés identifiées :

  • Documenter les savoirs
  • Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
  • Évaluer la transmission
  • Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
  • Trouver un climat favorable à la transmission
  • Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise

 Et concrètement, que peut-on faire ?

  • Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
  • Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
  • Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
  • Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
  • Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
  • Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
  • Proposer une logique de tâches plutôt que de poste

 À  tester :

  • Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
  • Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?

Le management intergénérationnel

De quoi parle-t-on ? Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.

Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ? L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées : 

  • Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
  • Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
  • Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
  • Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)

Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus

De quoi parle-t-on ? Un élément central est abordé ici, il s’agit de (re-)créer le lien. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.

Des exemples sont cités :

  • Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
  • Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
  • Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
  • Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi

Comment cela a-t-il été vécu ? La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.

Et concrètement, que peut-on faire ?

  • Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
  • Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
  • Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
  • Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités

L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe

Dans sa pratique clinique auprès d’adolescents et de parents, comme responsable d’une jeune équipe et suite à un conflit entre enseignants et étudiants, le Dr Rémy Barbe développe son intérêt pour la thématique de l’intergénérationnel.

En 2013, cette phrase était en couverture d’un des numéros du magazine américain Time : « Me me me Generation - Millenials are lazy, entitle narcissistes, who still live with their parents. Why they'll save us all ». Comprenez « La génération moi moi moi - les Millenials sont paresseux, narcissiques et vivent encore chez leurs parents. Pourquoi ils nous sauveront tous ».  

La nouvelle génération, dite « Y » ou « Millennials », arrive au même moment dans les collèges américains et affirme des valeurs différentes. Que se passe-t-il aujourd’hui et qui marque une césure avec l’époque de Socrate (400 ans avant J.-C.) ? Comment parle-t-on des jeunes ? Un paternaliste condescendant ? Quid du respect ? Force est de constater que les étudiants de 2005 sont devenus des collègues. Comment réorganiser le travail ?

Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles

Quelles sont les particularités des générations actuelles ?

  1. Évolution de l’autorité Au cours des 50 dernières années et dans l’ensemble des relations - familiales, genres, interprofessionnelles, hiérarchiques, enseignant-apprenant, patient-médecin - nous passons d’un modèle d’autorité paternaliste (vertical) à une autorité collaborative (horizontale). Ce phénomène est aujourd’hui encore en cours d’élaboration.
  2. Apparition des NTIC et ses conséquences De difficile, l’accès à la connaissance est devenu facile et en temps réel grâces aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). De plus, les processus pour faire face aux problèmes se sont modifiés : ils ont été facilités et les paradigmes sont remis en cause (par exemple : taxi/Uber, hôtellerie/Airbnb, etc.)

Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ?

Les anciens asseyaient leur pouvoir sur la connaissance et la maîtrise des processus. Les jeunes générations y ont accès très facilement aujourd’hui avec l’apparition des NTIC. En conséquence, le pouvoir vacille.

Enjeux avec les autres générations, l’autorité

Le paternaliste était le modèle d’autorité des baby-boomers et de la génération X. Les premiers sont impressionnés par l’autorité, alors que la seconde n’est plus impressionnée. La collaboration est le nouveau modèle d’autorité de la génération Y. Cette dernière dispose d’une attitude détendue vis-à-vis de l’autorité et réagit mal à l’autoritarisme. Elle respecte l’autorité qu’elle reconnait.

Enjeux avec les autres générations au travail

Cette modification de l’autorité est source de conflit. En effet, l’autorité exercée par les baby-boomers et la génération X est paternaliste, avec un risque d’autoritarisme pour les plus anciens, tandis que l’autorité attendue par la génération Y est collaborative et supporte mal l’autoritarisme. La place de l’information et la connaissance des processus évoluent.  

Nous assistons à la fin de l’autorité paternaliste et à la fin du pouvoir basé sur l’information. Est-ce que cela désécurise les plus anciens ?

Propositions au travail

  • Encourager le respect mutuel par des actions concrètes et l’exemplification
  • Valoriser le feedback, en particulier favorable
  • Clarifier et affirmer les règles, même celles qui paraissent évidentes
  • Application collaborative de l’autorité ; leadership collaboratif (versus paternaliste)
  • Favoriser le travail en groupe
  • Construction d’un modèle collaboratif pour aborder les problèmes

Conclusion

Pour les plus de 35 ans, le Dr Barbe invite à questionner leurs représentations sur les besoins des personnes de moins de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait qu’ils ont une vision différente de l’autorité. Ils vont par exemple se conduire de manière plus familière sans que cela soit un manque de respect. Il questionne aussi l’autoritarisme et le paternalisme condescendant qui peut induire un manque de respect pour le groupe plus jeune.

Les plus de 35 ans ont tout intérêt à profiter de l’expertise de l’autre groupe en NTIC. Tout comme il est favorable de les associer dans la recherche de solutions, d’autant plus qu’ils sont compétents en travail de groupe.

Pour les moins de 35 ans, le Dr Barbe suggère également à ce groupe de questionner leurs représentations sur les besoin des personnes de plus de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait que ces personnes ont une vision différente de l’autorité. Par exemple, ils s’attendent une certaine déférence et peuvent également se sentir menacés par l’expertise du groupe plus jeune en NTIC. Le groupe plus ancien peut craindre de perdre son pouvoir. Il faut les rassurer et les encourager à faire collaborer toutes générations confondues.

En tenant compte des différences, en les questionnant et en les nommant, les situations de blocage peuvent se résoudre rapidement.

Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli

Mme Marie-France Tschatchli est HR Business Partner chez Credit Suisse.

Le cadre

Le Credit Suisse propose un programme de mentorat intergénérationnel dont l’objectif est d’accompagner les managers dans leur apprentissage des nouvelles technologies grâce à des échanges avec des collègues plus jeunes.

Concrètement, le manager s’inscrit dans le système de mentorat, indique ce qu’il recherche et un matching suit. La durée de ce programme est de 6 mois et le binôme va être en contact une fois par mois au minimum, en face à face, virtuellement ou par téléphone. La première séance sert à la définition des objectifs communs et des sujets sur lesquels vont porter le mentorat.

Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ?

L’un des objectifs de Mme Tschatchli était d’avoir de l’aide pour les outils informatiques (Internet, smartphone, évolution de l’informatique interne). Mme Tschatchli témoigne que les 50 ans et plus ne sont pas nés avec Internet. Encore aujourd’hui, le premier réflexe consiste à solliciter une personne de son réseau spécialisée dans la thématique et pas de lancer une recherche Internet.

Mme Tschatchli a réalisé que contrairement à ses attentes d’un mentorat « classique », sa mentor avait également des questions lors de leurs échanges. Pour la mentor, plus jeune, il était naturel de questionner son aînée. Le cadre a été reprécisé pour éviter ce biais du « reverse mentoring ». Elle conclut en soulignant l’aspect enrichissant de l’échange et les solutions nouvelles qui lui ont été apportées.

Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi

M. Thebault est Directeur Technique, M. Ramushi est, quant à lui, administrateur système. Tous deux collaborent auprès de l’entreprise Telios SA.

M. Ramushi explique qu’il a démarré son apprentissage à 14 ans chez Telios SA, avec M. Thebault comme maître d’apprentissage. Âgé de 23 ans, il est aujourd’hui diplômé d’un master.

Il se rappelle qu’à son entrée dans le monde professionnel, il en avait une vision de « sérieux » et de contraignant. Son maître d’apprentissage lui disait « si tu as un problème, tu appelles ». À l’époque, chercher sur Internet, trouver une solution et la présenter une fois le problème résolu offrait déjà davantage de sens pour lui. Il évoque aussi qu’il y a 5 ans, lorsque l’on avait un smartphone dans les mains, on était mal vu, alors qu’aujourd’hui, c’est un outil de travail à part entière.

En tant que « jeune », il entend souvent dire « ça fait 20 ans que je fais cela. » Mais ce n’est plus un gage engageant de respect. Le respect et l’intérêt à collaborer se situent ailleurs. Dans la relation, il apprécie notamment le cadre et la structure que proposent les plus expérimentés.

Pour M. Thebault, l’objectif est de livrer ses produits et projets à la fin du mois pour pouvoir les facturer. Pour cela, il doit emmener une équipe de jeunes et les intéresser à la matière. Avec l’arrivée de nouvelles générations, il a réalisé que l’autorité ne suffisait plus à asseoir son expérience ou son titre. Aujourd’hui, il faut « entrer dans la tranchée avec eux », ouvrir le chemin pour obtenir leur collaboration et leur assentiment.

Expérience de mentorat et parrainage - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin

Engagée en septembre 2018 auprès de la Fondation Qualife en qualité de Job Coach, Mme Cristina Iselin, diplômée en psychologie, s’inscrit au programme de mentorat de l’Université de Genève.

Le cadre

Lors de son inscription, le futur mentoré indique le domaine professionnel visé et c’est l’Université qui s’occupe de faire le matching avec un mentor. Dans ce programme, le mentor a pour rôle de transmettre sa connaissance : les usages en entreprise, l’expérience et le réseau sont partagés. Le mentor a aussi pour rôle de donner son feedback et de faire réfléchir le mentoré.

Elle explique que dès leurs premières entrevues, son mentor lui propose de réaliser des entretiens d’information et il contacte plusieurs personnes de son réseau. Mme Iselin rappelle, même si cela peut paraître évident, que la réponse au cadre repose sur le respect de l’engagement du mentor. Elle prend contact avec ces personnes et très vite son projet professionnel se précise : elle désire s’engager dans une structure à but philanthropique ou social. Même si les ressources humaines restent une voie professionnelle possible, elle s’ouvre alors à d’autres postes.

Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi

Mme Iselin relate les bénéfices apportés par ce mentorat : outre un soutien aux postulations, cette diade lui a offert du recul. Un jeune qui arrive sur le marché de l’emploi ne sait pas forcément par où commencer et peut se sentir perdu. Elle témoigne de l’apport de confiance et de sens apportés dans la démarche. Le mentor fait le trait d’union entre deux situations.

Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction  

Lors de son démarrage auprès de son nouvel employeur, outre des explications pratiques et techniques, un système de parrainage accompagne son arrivée. Elle dispose d’un référent à qui poser ses questions « méta », favorisant le sens donné aux actions et permettant de questionner la posture professionnelle à adopter.

Mme Iselin témoigne que lorsque l’organisation se pose la question de l'intégration, le junior se sent légitime d’aller cherche la connaissance auprès des plus anciens. Dans son cas, l’équipe était également preneuse à ce questionnement.

Pour Mme Iselin, les bénéfices sont nombreux et permettent de pratiquer avec motivation. C’est également rassurant et inspirant de savoir que l’on peut se référer à quelqu’un, tout en présentant un challenge de se faire questionner.  

Questions - Débat

Une participante demande si des outils ou des formations sont proposés dans les entreprises pour appréhender ces notions intergénérationnelles ?

Pour M. Thebault (Telios SA), il n’y a pas d’outils, hormis les réunions et la gestion de projet. Il y a par contre un but commun qui va transparaître dans toutes les actions, il en va de la réussite du projet. C’est la qualité de la relation humaine qui prime.

Auprès des HUG, une formation a été mise en place suite à la sollicitation du personnel. Le Dr Barbe  dispense ce cours, de par son intérêt sur la thématique. À ce sujet, il recommande d’ailleurs le livre de Michel Serres « Petite poucette ».

Il rappelle qu’il faut passer par la critique et accepter les projections négatives de part et d’autre. Cela aide les personnes à changer de perspective et à construire ensemble.

Il souligne encore que la question de la critique a beaucoup évolué. Les nouvelles générations grandissent dans un environnement où elles sont davantage récompensées pour leurs réussites. Lorsque l’on approche les nouvelles générations, les aînés peuvent découvrir une fragilité à la critique. Il conseille de reconnaître ce qui fonctionne avant de formuler une critique.  

Chez Credit Suisse, Mme Tschatchi souligne que le programme « Diversity & Inclusion » propose notamment des conférences destinées aux employés de 50 ans et plus. Pour elle, la meilleure chose à faire reste de se parler, que l’on soit une PME ou une grande entreprise.

Au sein de la Fondation Qualife, Mme Iselin indique que pour un junior, des points réguliers et répétés sont planifiés lors de la prise de poste, ce qui permet une transmission et un échange. Un bénéfice également pour sa supérieure qui s’intéresse sur les points qui « étonnent » ses nouveaux employés.

Une participante témoigne du fait qu’elle s’est sentie discriminée lors d’un recrutement où le manager laissait à l’équipe le choix final du recrutement du futur collègue. Elle a le sentiment de ne pas avoir été sélectionnée par une équipe de « jeunes » en raison de son âge.

Une autre participante active dans l’insertion se rappelle qu’à 28 ans, les 55-60 ans sont considérés comme des « vieux » et qu’auprès des services RH ce sont souvent les plus jeunes qui trient les dossiers.

Comment travailler ce ressenti-là ? Comment dépasser cette « concurrence intergénérationnelle » ?

Pour Mme Iselin, il y a effectivement des préjugés entre classes d’âge. Il serait nécessaire d’expliquer et de nommer nos représentations. Il faudrait également réfléchir sur comment on peut cohabiter et travailler ensemble pour favoriser une meilleure cohabitation.  

Pour M. Thebault, le problème vient davantage du management. Il n’estime pas adéquat qu’un manager se dédouane des choix d’engagements. Un manager doit pouvoir expliquer ou défendre ses choix.  

Pour le Dr. Barbe, l’important est de se mettre à la place de son interlocuteur. Une personne peut avoir raison dans son propos, mais cela ne sera entendu que si cette dernière saisit le fonctionnement de la personne face à elle, soit en saisissant aussi les valeurs de la génération en face de nous.

Articles en écho à cette conférence :

Comment faire coexister plusieurs générations dans une entreprise? 4 juillet 2019  | Paru dans Entreprise romande  | Auteur : Lauren Hostettler

Mieux vivre l’intergénérationnel en entreprise 20 juin 2019  | Paru dans l'AGEFI  | Auteur : Sophie Marenne