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	7 Expérience de mentorat - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin<blockquote>7.1          Le cadre</blockquote><blockquote>7.2          Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi</blockquote><blockquote>7.3          Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction</blockquote>8 Questions - Débat		7 Expérience de mentorat - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin<blockquote>7.1          Le cadre</blockquote><blockquote>7.2          Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi</blockquote><blockquote>7.3          Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction</blockquote>8 Questions - Débat
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	* Synthèse des ateliers préparatoires ;		* Synthèse des ateliers préparatoires ;
	* Quatre conférences - témoignages ;		* Quatre conférences - témoignages ;
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	Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.		Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.
−	=== [null La transmission des savoirs] ===	+	=== La transmission des savoirs ===
	'''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.		'''De quoi parle-t-on ?''' Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.
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	* Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?		* Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?
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	'''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.		'''De quoi parle-t-on ?''' Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.
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	'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.		'''De quoi parle-t-on ?''' Un élément central est abordé ici, '''il s’agit de (re-)créer le lien'''. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.
−	'''Des exemples sont cités :'''	+	'''Des exemples sont cités :'''
	* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération		* Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
	* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans		* Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
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	* Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs		* Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
	* Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités		* Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités
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		+	== L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe ==
		+	'''Dans sa pratique clinique auprès d’adolescents et de parents, comme responsable d’une jeune équipe et suite à un conflit entre enseignants et étudiants, le Dr Rémy Barbe développe son intérêt pour la thématique de l’intergénérationnel.'''
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		+	En 2013, cette phrase était en couverture d’un des numéros du magazine américain Time : ''« Me me me Generation - Millenials are lazy, entitle narcissistes, who still live with their parents. Why they'll save us all »''. Comprenez ''« La génération moi moi moi - les Millenials sont paresseux, narcissiques et vivent encore chez leurs parents. Pourquoi ils nous sauveront tous »''.
		+
		+	La nouvelle génération, dite « Y » ou « Millennials », arrive au même moment dans les collèges américains et affirme des valeurs différentes. Que se passe-t-il aujourd’hui et qui marque une césure avec l’époque de Socrate (400 ans avant J.-C.) ? Comment parle-t-on des jeunes ? Un paternaliste condescendant ? Quid du respect ? Force est de constater que les étudiants de 2005 sont devenus des collègues. Comment réorganiser le travail ?
		+
		+	=== Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles ===
		+	Quelles sont les particularités des générations actuelles ?
		+	# '''Évolution de l’autorité'''  Au cours des 50 dernières années et dans l’ensemble des relations - familiales, genres, interprofessionnelles, hiérarchiques, enseignant-apprenant, patient-médecin - nous passons d’un modèle d’autorité paternaliste (vertical) à une autorité collaborative (horizontale). Ce phénomène est aujourd’hui encore en cours d’élaboration.
		+	# '''Apparition des NTIC et ses conséquences'''  De difficile, l’accès à la connaissance est devenu facile et en temps réel grâces aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). De plus, les processus pour faire face aux problèmes se sont modifiés : ils ont été facilités et les paradigmes sont remis en cause (par exemple : taxi/Uber, hôtellerie/Airbnb, etc.)
		+
		+	=== Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ? ===
		+	Les anciens asseyaient leur pouvoir sur la connaissance et la maîtrise des processus. Les jeunes générations y ont accès très facilement aujourd’hui avec l’apparition des NTIC. En conséquence, le pouvoir vacille.
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		+	=== Enjeux avec les autres générations, l’autorité ===
		+	'''Le paternaliste''' était le modèle d’autorité des baby-boomers et de la génération X. Les premiers sont impressionnés par l’autorité, alors que la seconde n’est plus impressionnée. '''La collaboration''' est le nouveau modèle d’autorité de la génération Y. Cette dernière dispose d’une attitude détendue vis-à-vis de l’autorité et réagit mal à l’autoritarisme. Elle respecte l’autorité qu’elle reconnait.
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		+	=== Enjeux avec les autres générations au travail ===
		+	Cette modification de l’autorité est source de conflit. En effet, l’autorité exercée par les baby-boomers et la génération X est paternaliste, avec un risque d’autoritarisme pour les plus anciens, tandis que l’autorité attendue par la génération Y est collaborative et supporte mal l’autoritarisme. La place de l’information et la connaissance des processus évoluent.
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		+	Nous assistons à la fin de l’autorité paternaliste et à la fin du pouvoir basé sur l’information. Est-ce que cela désécurise les plus anciens ?
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		+	=== Propositions au travail ===
		+	* Encourager le respect mutuel par des actions concrètes et l’exemplification
		+	* Valoriser le feedback, en particulier favorable
		+	* Clarifier et affirmer les règles, même celles qui paraissent évidentes
		+	* Application collaborative de l’autorité ; leadership collaboratif (versus paternaliste)
		+	* Favoriser le travail en groupe
		+	* Construction d’un modèle collaboratif pour aborder les problèmes
		+
		+	=== Conclusion ===
		+	'''Pour les plus de 35 ans,''' le Dr Barbe invite à questionner leurs représentations sur les besoins des personnes de moins de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait qu’ils ont une vision différente de l’autorité. Ils vont par exemple se conduire de manière plus familière sans que cela soit un manque de respect. Il questionne aussi l’autoritarisme et le paternalisme condescendant qui peut induire un manque de respect pour le groupe plus jeune.
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		+	Les plus de 35 ans ont tout intérêt à profiter de l’expertise de l’autre groupe en NTIC. Tout comme il est favorable de les associer dans la recherche de solutions, d’autant plus qu’ils sont compétents en travail de groupe.
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		+	'''Pour les moins de 35 ans,''' le Dr Barbe suggère également à ce groupe de questionner leurs représentations sur les besoin des personnes de plus de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait que ces personnes ont une vision différente de l’autorité. Par exemple, ils s’attendent une certaine déférence et peuvent également se sentir menacés par l’expertise du groupe plus jeune en NTIC. Le groupe plus ancien peut craindre de perdre son pouvoir. Il faut les rassurer et les encourager à faire collaborer toutes générations confondues.
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		+	En tenant compte des différences, en les questionnant et en les nommant, les situations de blocage peuvent se résoudre rapidement.
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		+	== Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli ==
		+	'''Mme Marie-France Tschatchli est HR Business Partner chez Credit Suisse.'''
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		+	=== Le cadre ===
		+	Le Credit Suisse propose un programme de mentorat intergénérationnel dont l’objectif est d’accompagner les managers dans leur apprentissage des nouvelles technologies grâce à des échanges avec des collègues plus jeunes.
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		+	Concrètement, le manager s’inscrit dans le système de mentorat, indique ce qu’il recherche et un matching suit. La durée de ce programme est de 6 mois et le binôme va être en contact une fois par mois au minimum, en face à face, virtuellement ou par téléphone. La première séance sert à la définition des objectifs communs et des sujets sur lesquels vont porter le mentorat.
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		+	=== Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ? ===
		+	L’un des objectifs de Mme Tschatchli était d’avoir de l’aide pour les outils informatiques (Internet, smartphone, évolution de l’informatique interne). Mme Tschatchli témoigne que les 50 ans et plus ne sont pas nés avec Internet. Encore aujourd’hui, le premier réflexe consiste à solliciter une personne de son réseau spécialisée dans la thématique et pas de lancer une recherche Internet.
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		+	Mme Tschatchli a réalisé que contrairement à ses attentes d’un mentorat « classique », sa mentor avait également des questions lors de leurs échanges. Pour la mentor, plus jeune, il était naturel de questionner son aînée. Le cadre a été reprécisé pour éviter ce biais du « reverse mentoring ». Elle conclut en soulignant l’aspect enrichissant de l’échange et les solutions nouvelles qui lui ont été apportées.
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		+	== Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi ==
		+	'''M. Thebault est Directeur Technique, M. Ramushi est, quant à lui, administrateur système. Tous deux collaborent auprès de l’entreprise Telios SA.'''
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		+	M. Ramushi explique qu’il a démarré son apprentissage à 14 ans chez Telios SA, avec M. Thebault comme maître d’apprentissage. Âgé de 23 ans, il est aujourd’hui diplômé d’un master.
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		+	Il se rappelle qu’à son entrée dans le monde professionnel, il en avait une vision de « sérieux » et de contraignant. Son maître d’apprentissage lui disait « si tu as un problème, tu appelles ». À l’époque, chercher sur Internet, trouver une solution et la présenter une fois le problème résolu offrait déjà davantage de sens pour lui. Il évoque aussi qu’il y a 5 ans, lorsque l’on avait un smartphone dans les mains, on était mal vu, alors qu’aujourd’hui, c’est un outil de travail à part entière.
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		+	En tant que « jeune », il entend souvent dire « ''ça fait 20 ans que je fais cela.'' » Mais ce n’est plus un gage engageant de respect. Le respect et l’intérêt à collaborer se situent ailleurs. Dans la relation, il apprécie notamment le cadre et la structure que proposent les plus expérimentés.
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		+	Pour M. Thebault, l’objectif est de livrer ses produits et projets à la fin du mois pour pouvoir les facturer. Pour cela, il doit emmener une équipe de jeunes et les intéresser à la matière. Avec l’arrivée de nouvelles générations, il a réalisé que l’autorité ne suffisait plus à asseoir son expérience ou son titre. Aujourd’hui, il faut « entrer dans la tranchée avec eux », ouvrir le chemin pour obtenir leur collaboration et leur assentiment.
	=Date(s) de réservation=		=Date(s) de réservation=
	jeu 20/06/2019 - 07:30 - jeu 20/06/2019 - 14:00		jeu 20/06/2019 - 07:30 - jeu 20/06/2019 - 14:00

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Version du 12 juillet 2019 à 10:17

Faisons vivre l’intergénérationnel en entreprise !

Sommaire

1 Format de la conférence

2 Programme et intervenants

3 Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019

3.1          La transmission des savoirs

3.2          Le management intergénérationnel

3.3          Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus

4 L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe

4.1          Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles

4.2          Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ?

4.3          Enjeux avec les autres générations, l’autorité

4.4          Enjeux avec les autres générations au travail

4.5          Propositions au travail

4.6          Conclusion

5 Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli

5.1          Le cadre

5.2          Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ?

6 Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi 7 Expérience de mentorat - avant et pendant une prise de poste - Mme Cristina Iselin

7.1          Le cadre

7.2          Les apports du mentorat en phase de recherche d’emploi

7.3          Les apports du parrainage lors de l’entrée en fonction

8 Questions - Débat

Format de la conférence

• Synthèse des ateliers préparatoires ;
• Quatre conférences - témoignages ;
• Débat sur la thématique et café-réseautage.

Programme et intervenants

Enjeux, pratiques, témoignages et propositions sur la thématique de l’intergénérationnel en entreprise. 

• Synthèse d’ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019 - Mme Sandrika Luce-Scheftsik, Fondation Qualife
• L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité - Dr Rémy Barbe, Médecin responsable de l’Unité de Psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent aux HUG
• Le reverse mentoring : témoignage d’une mentorée - Mme Marie-France Tschachtli, Credit Suisse
• La transmission des connaissances : un enjeu dans les PME - M. Denis Thebault et M. Andi Ramushi, Telios SA
• Le mentorat de carrière : témoignage - Mme Cristina Iselin, Fondation Qualife
• Animation : M. Eric Etienne, Fondation Qualife

Synthèse des ateliers sur l’intergénérationnel du 6 juin 2019

Trois ateliers simultanés ont abordé les trois thématiques suivantes sur les représentations de l’intergénérationnel en entreprise. Les participants à ces ateliers sont issus du domaine RH et managérial genevois.

La transmission des savoirs

De quoi parle-t-on ? Quelles connaissances et compétences transmettre ? Les mots et les valeurs récurrents sont présentés la sous forme d’un triangle, car trois tendances principales sont ressorties : les connaissances et les compétences qui servent l’individu, l’entreprise et les échanges entre collaborateurs.

Comment cela a-t-il été vécu ? Les principales difficultés identifiées :

• Documenter les savoirs
• Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement
• Évaluer la transmission
• Comprendre les métiers de ceux qui ont plus d’expérience
• Trouver un climat favorable à la transmission
• Transmettre les informations dans et hors de l’entreprise

 Et concrètement, que peut-on faire ?

• Vérifier avant tout la réalité du besoin de transmission du terrain
• Valoriser les contributions et rendre la documentation utile
• Donner du sens à la transmission : communiquer sur ses objectifs
• Bénéficier des outils nécessaires au mode choisi pour documenter
• Favoriser le matching entre personnes ouvertes à la transmission
• Favoriser des espaces de travail qui facilitent l’échange
• Proposer une logique de tâches plutôt que de poste

 À  tester :

• Faire contrôler la transmission du savoir par un tiers
• Échanger avec la « concurrence bienveillante » : comment s’y prennent-ils ?

Le management intergénérationnel

De quoi parle-t-on ? Le management intergénérationnel représente un modèle de socles communs, d’inspirations, d’appréhensions et de défis pour le manager.

Comment cela a-t-il été vécu ? Et concrètement, que peut-on faire ? L’impact ressenti par les managers et les jeunes générations, ainsi que les solutions envisagées : 

• Désir de réponses immédiates par des personnes compétentes : réunions ponctuelles, fréquentes et courtes
• Changement du rythme de travail (plus rapide) : redéfinition des projets et de leurs structures (aller vers plus d’agilité)
• Évolution des modes de communication (orales et écrites) : feedbacks réguliers par oral, apprendre les « nouvelles technologies » (reverse mentoring)
• Le manager doit devenir un leader : prise de conscience des attentes des jeunes générations / formation / chacun devient leader à tour de rôle / travailler en groupe mixtes (âge et hiérarchie)

 [null Le retour en emploi de 18 à 25 ans et de 50 ans et plus]

De quoi parle-t-on ? Un élément central est abordé ici, il s’agit de (re-)créer le lien. La réussite du retour à l’emploi dépend en grande partie de la coopération entre collègues, grandement favorisée par la collaboration intergénérationnelle.

 Des exemples sont cités :

• Après un burnout : suivi très régulier associé à une redéfinition du cahier des charges et au parrainage par une personne d’une autre génération
• Suite à un stage, l’engagement d’une personne de 50 ans et plus est accompagné d’un parrainage d’un collègue de moins de 30 ans
• Suite à une absence de 14 mois, la reprise de poste a été mise au centre d’une équipe d’âge mixte avec une réelle et sincère collaboration
• Programme de mentorat de l’Université : des futurs diplômés sont mentorés par un professionnel en vue de leur premier emploi

Comment cela a-t-il été vécu ? La bienveillance, la transmission et le dépassement des préjugés et stéréotypes ont été vécus comme une réelle valeur ajoutée, porteuse de sens pour chacun.

Et concrètement, que peut-on faire ?

• Faire de la coopération intergénérationnelle un choix sociétal et donner du sens à ces actions :
• Automatiser le choix d’effectifs variés quant à l’âge de l’ensemble des équipes
• Valoriser la solidarité entre pairs en s’appuyant sur la mutualisation des savoirs
• Faire évoluer les conceptions sociétales sans nier les particularités

L’évolution des relations professionnelles et le rapport à l’autorité, par le Dr Rémy Barbe

Dans sa pratique clinique auprès d’adolescents et de parents, comme responsable d’une jeune équipe et suite à un conflit entre enseignants et étudiants, le Dr Rémy Barbe développe son intérêt pour la thématique de l’intergénérationnel.

En 2013, cette phrase était en couverture d’un des numéros du magazine américain Time : « Me me me Generation - Millenials are lazy, entitle narcissistes, who still live with their parents. Why they'll save us all ». Comprenez « La génération moi moi moi - les Millenials sont paresseux, narcissiques et vivent encore chez leurs parents. Pourquoi ils nous sauveront tous ».  

La nouvelle génération, dite « Y » ou « Millennials », arrive au même moment dans les collèges américains et affirme des valeurs différentes. Que se passe-t-il aujourd’hui et qui marque une césure avec l’époque de Socrate (400 ans avant J.-C.) ? Comment parle-t-on des jeunes ? Un paternaliste condescendant ? Quid du respect ? Force est de constater que les étudiants de 2005 sont devenus des collègues. Comment réorganiser le travail ?

Hypothèse pour comprendre les différences générationnelles

Quelles sont les particularités des générations actuelles ?

1. Évolution de l’autorité Au cours des 50 dernières années et dans l’ensemble des relations - familiales, genres, interprofessionnelles, hiérarchiques, enseignant-apprenant, patient-médecin - nous passons d’un modèle d’autorité paternaliste (vertical) à une autorité collaborative (horizontale). Ce phénomène est aujourd’hui encore en cours d’élaboration.
2. Apparition des NTIC et ses conséquences De difficile, l’accès à la connaissance est devenu facile et en temps réel grâces aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). De plus, les processus pour faire face aux problèmes se sont modifiés : ils ont été facilités et les paradigmes sont remis en cause (par exemple : taxi/Uber, hôtellerie/Airbnb, etc.)

Enjeux entre les générations, modification du pouvoir ?

Les anciens asseyaient leur pouvoir sur la connaissance et la maîtrise des processus. Les jeunes générations y ont accès très facilement aujourd’hui avec l’apparition des NTIC. En conséquence, le pouvoir vacille.

Enjeux avec les autres générations, l’autorité

Le paternaliste était le modèle d’autorité des baby-boomers et de la génération X. Les premiers sont impressionnés par l’autorité, alors que la seconde n’est plus impressionnée. La collaboration est le nouveau modèle d’autorité de la génération Y. Cette dernière dispose d’une attitude détendue vis-à-vis de l’autorité et réagit mal à l’autoritarisme. Elle respecte l’autorité qu’elle reconnait.

Enjeux avec les autres générations au travail

Cette modification de l’autorité est source de conflit. En effet, l’autorité exercée par les baby-boomers et la génération X est paternaliste, avec un risque d’autoritarisme pour les plus anciens, tandis que l’autorité attendue par la génération Y est collaborative et supporte mal l’autoritarisme. La place de l’information et la connaissance des processus évoluent.  

Nous assistons à la fin de l’autorité paternaliste et à la fin du pouvoir basé sur l’information. Est-ce que cela désécurise les plus anciens ?

Propositions au travail

• Encourager le respect mutuel par des actions concrètes et l’exemplification
• Valoriser le feedback, en particulier favorable
• Clarifier et affirmer les règles, même celles qui paraissent évidentes
• Application collaborative de l’autorité ; leadership collaboratif (versus paternaliste)
• Favoriser le travail en groupe
• Construction d’un modèle collaboratif pour aborder les problèmes

Conclusion

Pour les plus de 35 ans, le Dr Barbe invite à questionner leurs représentations sur les besoins des personnes de moins de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait qu’ils ont une vision différente de l’autorité. Ils vont par exemple se conduire de manière plus familière sans que cela soit un manque de respect. Il questionne aussi l’autoritarisme et le paternalisme condescendant qui peut induire un manque de respect pour le groupe plus jeune.

Les plus de 35 ans ont tout intérêt à profiter de l’expertise de l’autre groupe en NTIC. Tout comme il est favorable de les associer dans la recherche de solutions, d’autant plus qu’ils sont compétents en travail de groupe.

Pour les moins de 35 ans, le Dr Barbe suggère également à ce groupe de questionner leurs représentations sur les besoin des personnes de plus de 35 ans. Selon lui, il faut tenir compte du fait que ces personnes ont une vision différente de l’autorité. Par exemple, ils s’attendent une certaine déférence et peuvent également se sentir menacés par l’expertise du groupe plus jeune en NTIC. Le groupe plus ancien peut craindre de perdre son pouvoir. Il faut les rassurer et les encourager à faire collaborer toutes générations confondues.

En tenant compte des différences, en les questionnant et en les nommant, les situations de blocage peuvent se résoudre rapidement.

Expérience de mentorat générationnel « reverse mentoring », par Mme Marie-France Tschatchli

Mme Marie-France Tschatchli est HR Business Partner chez Credit Suisse.

Le cadre

Le Credit Suisse propose un programme de mentorat intergénérationnel dont l’objectif est d’accompagner les managers dans leur apprentissage des nouvelles technologies grâce à des échanges avec des collègues plus jeunes.

Concrètement, le manager s’inscrit dans le système de mentorat, indique ce qu’il recherche et un matching suit. La durée de ce programme est de 6 mois et le binôme va être en contact une fois par mois au minimum, en face à face, virtuellement ou par téléphone. La première séance sert à la définition des objectifs communs et des sujets sur lesquels vont porter le mentorat.

Que se passe-t-il quand une personne de 54 ans est mentorée par une personne de 27 ans ?

L’un des objectifs de Mme Tschatchli était d’avoir de l’aide pour les outils informatiques (Internet, smartphone, évolution de l’informatique interne). Mme Tschatchli témoigne que les 50 ans et plus ne sont pas nés avec Internet. Encore aujourd’hui, le premier réflexe consiste à solliciter une personne de son réseau spécialisée dans la thématique et pas de lancer une recherche Internet.

Mme Tschatchli a réalisé que contrairement à ses attentes d’un mentorat « classique », sa mentor avait également des questions lors de leurs échanges. Pour la mentor, plus jeune, il était naturel de questionner son aînée. Le cadre a été reprécisé pour éviter ce biais du « reverse mentoring ». Elle conclut en soulignant l’aspect enrichissant de l’échange et les solutions nouvelles qui lui ont été apportées.

Témoignages intergénérationnels de M. Denis Thebault et de M. Andi Ramushi

M. Thebault est Directeur Technique, M. Ramushi est, quant à lui, administrateur système. Tous deux collaborent auprès de l’entreprise Telios SA.

M. Ramushi explique qu’il a démarré son apprentissage à 14 ans chez Telios SA, avec M. Thebault comme maître d’apprentissage. Âgé de 23 ans, il est aujourd’hui diplômé d’un master.

Il se rappelle qu’à son entrée dans le monde professionnel, il en avait une vision de « sérieux » et de contraignant. Son maître d’apprentissage lui disait « si tu as un problème, tu appelles ». À l’époque, chercher sur Internet, trouver une solution et la présenter une fois le problème résolu offrait déjà davantage de sens pour lui. Il évoque aussi qu’il y a 5 ans, lorsque l’on avait un smartphone dans les mains, on était mal vu, alors qu’aujourd’hui, c’est un outil de travail à part entière.

En tant que « jeune », il entend souvent dire « ça fait 20 ans que je fais cela. » Mais ce n’est plus un gage engageant de respect. Le respect et l’intérêt à collaborer se situent ailleurs. Dans la relation, il apprécie notamment le cadre et la structure que proposent les plus expérimentés.

Pour M. Thebault, l’objectif est de livrer ses produits et projets à la fin du mois pour pouvoir les facturer. Pour cela, il doit emmener une équipe de jeunes et les intéresser à la matière. Avec l’arrivée de nouvelles générations, il a réalisé que l’autorité ne suffisait plus à asseoir son expérience ou son titre. Aujourd’hui, il faut « entrer dans la tranchée avec eux », ouvrir le chemin pour obtenir leur collaboration et leur assentiment.

Date(s) de réservation

jeu 20/06/2019 - 07:30 - jeu 20/06/2019 - 14:00